Plan Estratégico de la Ciudad de Fortuna 2026–2036:
Guía de navegación para el liderazgo municipal
Preparado por Jen Rice Consults para la Ciudad de Fortuna ● junio de 2026 Índice
Introducción 1
1. La Brújula de Fortuna 2
2. Por qué este plan, por qué ahora 4
3. Prioridades 6
Prioridad 1: Claridad, cultura y capacidad para la salud organizacional 7 Prioridad 2: Nuestra gente — retención del personal, salarios y sucesión 8 Prioridad 3: Base fiscal — ingresos, contabilidad de costos y compromisos honestos 9 Prioridad 4: Desarrollo económico para construir el futuro de Fortuna 11 Prioridad 5: Una Ciudad lista para el desarrollo — permisos, diseño y normas 13 Prioridad 6: Parques, senderos y aire libre — la ventaja natural de Fortuna 14 Prioridad 7: Seguridad peatonal y conexiones 15
Prioridad 8: Juventud, recreación y vida comunitaria 16 Prioridad 9: Construir una cultura de comunicación y la voz de Fortuna 17
4. Este plan en la práctica 18
A. Usar este plan para guiar el trabajo diario 18
B. Retroalimentación, aprendizaje y adaptación 18
5. Banco de ideas 23
A. Ideas que la Ciudad puede liderar o apoyar directamente 23 B. Ideas que necesitan un impulsor, colaborador o socio sin fines de lucro 25 C. Necesidades listas para el desarrollo de negocios 26 Apéndice:
Resumen de resultados de la participación de la comunidad y el personal Foto de portada cortesía de la Cámara de Comercio de Fortuna. Otras fotografías por Justin Grimaldo de Sightseer Productions o Jen Rice Consults.
Introducción
Este Plan Estratégico es una guía de trabajo para el personal y el Concilio de la Ciudad, diseñada para usarse en la mesa de trabajo, no para guardarse en un estante. Surgió de casi un año de escucha — y del terreno común genuino que surgió entre miembros de la comunidad de diversos sectores, dueños de negocios, personal y el Concilio. Guía cómo el personal y el Concilio establecen prioridades, toman decisiones, asignan recursos, aprenden y se adaptan juntos — sin importar quién esté liderando ni lo que se presente.
Cada elemento de este plan surgió del proceso de escucha comunitaria más completo en la historia de Fortuna: se contactó a 63 personas durante entrevistas y dos grupos focales en el otoño, luego a cerca de 150 personas en dos talleres comunitarios, 155 en línea, 64 en una encuesta de negocios liderada por la comunidad, además de talleres con el personal y el Concilio. La consistencia entre todas esas voces es el mandato detrás de este plan.
Cómo usar este documento
1. La Brújula es una herramienta desprendible para todo informe del personal, todo paquete de orientación del Concilio, toda reunión de liderazgo, y toda decisión importante.
2. Por qué este plan, por qué ahora brinda claridad y contexto sobre el mandato detrás del plan.
3. Prioridades indican hacia dónde se dirige la Ciudad y con qué está comprometida. Los compromisos están organizados por urgencia, con lineamientos claros de seguimiento de desempeño.
4. Este plan en la práctica explica cómo este documento se conecta con los planes de trabajo de los departamentos, el presupuesto, las propuestas al Concilio y las contrataciones.
5. El banco de ideas es para directores y socios: ideas prometedoras del proceso que todavía no son compromisos de primera prioridad.
Plan Estratégico de la Ciudad de Fortuna 2026–2036 1 de 34 junio 2026
1. La Brújula de Fortuna
La Brújula es el resultado más duradero de este proceso de planificación. ¿Por qué una Brújula? Una brújula no te dice a dónde ir; te ayuda a encontrar tu camino una vez que decides, sin importar las condiciones del entorno. Es una herramienta gráfica que representa los principios rectores de la Ciudad en la práctica. Cada miembro del Concilio (5 de 5) y muchos miembros del personal y de la comunidad entrevistados dijeron una versión de lo mismo:
Fortuna necesita una dirección que no se vaya cuando se va un administrador municipal. La Brújula es esa dirección — no una personalidad, no las metas de un solo líder, sino principios compartidos que la Ciudad posee en conjunto y usa para navegar — de manera consistente, transparente, a través del tiempo.
El liderazgo de la Ciudad puede determinar que la Brújula necesite actualizarse o reformatearse en algún momento, y los departamentos o el personal pueden adaptarla a sus necesidades específicas de manera consistente con la versión maestra.
Plan Estratégico de la Ciudad de Fortuna 2026–2036 2 de 34 junio 2026 Visión de la Ciudad
Fortuna es un motor económico vital y una comunidad próspera y conectada para personas de todas las edades. La Ciudad lidera con dirección clara, ofrece servicios confiables, y encuentra un camino hacia adelante, juntos.
En una encuesta en línea con 128 participantes, el 88% dijo que Fortuna necesita una visión. Los participantes del taller comunitario clasificaron el motor económico en primer lugar; una encuesta comunitaria iniciada en el primer taller, con una fuerte participación de estudiantes de la preparatoria de Fortuna, clasificó la comunidad conectada en primer lugar. Ambas encabezan esta visión, porque los residentes de Fortuna de todas las generaciones las repitieron una y otra vez. La necesidad de un sentido más claro de dirección, visión o plan se expresó ampliamente en las entrevistas y obtuvo el primer lugar en la encuesta en línea entre talleres. Lograr de manera confiable que “la vida cotidiana funcione” fue motivo de orgullo para el personal. “Encontrar un camino hacia adelante — juntos” proviene de dos fuentes: 1) el personal, durante las entrevistas y los talleres, señaló que ser adaptable y lograr mucho con pocos recursos (o ser “ingenioso”) es una parte esencial de su cultura de trabajo; y 2) durante (y la semana después de) la encuesta en línea del primer taller comunitario, este sentimiento quedó en segundo lugar en importancia.
Valores centrales
¿Qué es exclusivamente importante para esta comunidad en cada acción que toma la Ciudad? Calidad de vida:
familia, naturaleza
y vecinos
Seguridad, vida familiar, cuidado de los jóvenes, limpieza, parques, bosques y el río. El valor #1 de Fortuna en todos los métodos y generaciones de este proceso.
Conexión y cuidado
comunitario
Un sentido de comunidad unida, grandes eventos comunitarios, voluntariado, y apoyarse mutuamente.
Resiliencia
económica
La situación actual no es sostenible. Generar ingresos para la Ciudad es esencial para mantener los servicios municipales e invertir en lo que los residentes de Fortuna quieren.
Dirección clara Decisiones consistentes basadas en principios compartidos que perduran más allá de cualquier líder. Todos los miembros del Concilio entrevistados nombraron esto como esencial.
Carácter
comunitario
Conservar el ambiente histórico, el encanto y el acceso a los espacios naturales — mientras se hace lugar para un crecimiento que apoye la identidad y las prioridades de Fortuna.
Servicio
comprometido
Reconocer que el personal pone empeño en su trabajo arduo para ofrecer servicios esenciales y eficientes, que la comunidad lo valora, y que merece apoyo.
Estos valores no fueron asignados por la consultora ni por el administrador municipal.
Fueron las palabras que aparecieron repetidamente, en todos los métodos de participación y en todos los grupos, cuando se les hicieron preguntas abiertas a los participantes sobre lo que más importa a esta comunidad. Calidad de Vida quedó en el puesto #1 como valor en todos los métodos, todas las generaciones y ambos idiomas de las encuestas. Dirección Clara fue nombrada como esencial por los cinco miembros del Concilio entrevistados de forma independiente.
Plan Estratégico de la Ciudad de Fortuna 2026–2036 3 de 34 junio 2026 Declaración de propósito de la Ciudad
Esta declaración será desarrollada por un equipo del personal dentro de los 90 días posteriores a la adopción del plan. Una Declaración de Misión describe lo que una organización hace. Una Declaración de Propósito describe por qué importa. En nuestro mundo de cambios acelerados, el propósito es lo que guía a las personas cuando las reglas no cubren situaciones nuevas. El propósito ayuda a un equipo diverso de departamentos y personas a avanzar en la misma dirección mientras el mundo a su alrededor cambia.
Esta declaración debe aparecer al inicio de cada reunión del Concilio, en los anuncios de empleo, y en los materiales de orientación para nuevos miembros del Concilio y empleados.
Filtros de decisión de política a nivel del
Concilio
Preguntas que surgieron en el proceso para que el
personal y el Concilio las usen al enfrentar
decisiones importantes. No es una lista de
verificación — es una disciplina. Hagan estas
preguntas para fomentar el pensamiento crítico y
guiar la discusión antes de recomendar o aprobar
acciones importantes.
• ¿Esto ayuda a que los jóvenes vean un futuro
aquí?
• ¿Quién se beneficia y quién asume el costo?
• ¿Podemos costearlo? ¿Podemos costear no
hacerlo?
• ¿Podemos mantenerlo, no solo construirlo?
• ¿Esto sirve a todos los residentes de Fortuna
en sus vecindarios e idiomas?
• ¿Esto honra lo que hace única a Fortuna
mientras crea espacio para lo que estamos
llegando a ser?
Filtros de decisión operativa a nivel del
personal
El personal ha estado usando estos filtros desde
noviembre de 2025 y los encuentra genuinamente
útiles al preparar propuestas. Mientras más se
practican, más automáticos se vuelven.
• ¿Se priorizó la misión sobre la comodidad?
• ¿Se está evitando una conversación difícil pero
necesaria?
• ¿Podemos decir que no?
• ¿Tenemos la capacidad y los recursos?
• ¿Esto aumenta o protege la capacidad de la
Ciudad?
• ¿Esto nos fortalece a largo plazo — y nos ayuda a
llegar ahí?
• ¿Impactos en la comunidad?
• ¿Impactos en los empleados afectados?
Plan Estratégico de la Ciudad de Fortuna 2026–2036 4 de 34 junio 2026
2. Por qué este plan, por qué ahora
El panorama honesto
Fortuna es una ciudad que trabaja duro contra vientos estructurales en contra. Las industrias que antes generaban ingresos confiables — la madera, el cannabis — se han contraído. Los ingresos del Fondo General han disminuido durante cinco años. La Ciudad ha estado subsidiando el desarrollo con tarifas muy por debajo de las de jurisdicciones comparables. La infraestructura postergada por demasiado tiempo ahora cuesta varias veces más de lo que hubiera costado invertir antes. La retención del personal es frágil. Y no existe una función dedicada de desarrollo económico.
Al mismo tiempo, ocurrió algo poco común durante este proceso: un acuerdo genuino entre grupos que rara vez coinciden en la misma sala. Miembros de la comunidad, adolescentes, dueños de negocios, familias de habla hispana, personal de la Ciudad y miembros del Concilio nombraron las mismas prioridades — de forma independiente, a lo largo de varios meses. Ese acuerdo es resiliencia política y la base sobre la que se construye este plan.
Qué hace diferente a este Plan
La mayoría de los planes estratégicos se vuelven obsoletos o irrelevantes con facilidad porque solo hacen una pregunta: ¿hicimos lo que dijimos que haríamos? Este plan pregunta: ¿está funcionando realmente lo que estamos haciendo? Esa diferencia importa porque Fortuna está navegando una incertidumbre real — presión económica, realidades presupuestarias, mandatos estatales, cambios de liderazgo. Nadie puede predecir de antemano el camino perfecto. Los planes estratégicos también fallan cuando se sienten como un montón de nuevas obligaciones en lugar de una herramienta para hacer mejor el trabajo existente y con un propósito más claro. Los principios compartidos permiten que el personal sepa que va en la dirección correcta mientras prueba cosas nuevas, aprende de lo que sucede, y ajusta el rumbo en conjunto.
Este plan está diseñado como una herramienta para ayudar a la Ciudad a aprender más rápido de lo que se acumulan los desafíos, en lugar del enfoque tradicional de planificación y operación de “cumplimiento” estático.
Cada Prioridad incluye no solo compromisos, sino también un par de seguimiento de desempeño: un Detonante de Acción, es decir, un suceso que provoca una respuesta específica cuando las condiciones cambian, y Preguntas de Revisión estructuradas para que el equipo las haga regularmente y evalúe si el enfoque está funcionando o necesita ajustes. Estos no son elementos adicionales novedosos, son lo que mantiene vivo y útil a este plan.
La fuerte voz de la comunidad y el personal en la que se basa este Plan Miembros de la comunidad, adolescentes, dueños de negocios, familias de habla hispana, personal de la Ciudad y miembros del Concilio nombraron las mismas prioridades — de forma independiente, a lo largo de varios meses, usando palabras y métodos distintos. Esa consistencia entre fuentes no es producto de la facilitación ni del enfoque de las preguntas. Es lo que realmente sucedió.
La tabla en el Apéndice resume los hallazgos de nueve métodos de escucha y participación — entrevistas, grupos focales, talleres comunitarios, encuestas en línea, y sesiones de trabajo del personal y el Concilio — organizados según las nueve prioridades del Plan Estratégico. Vale la pena señalar aquí algunos patrones. ● En la encuesta en línea entre talleres (162 encuestados, en inglés y español), el 88% dijo que Fortuna necesita una visión y el 66% no sabía si alguna vez había existido una. ● Calidad de vida, tal como la definen los residentes de Fortuna, fue el valor mejor clasificado en todos los métodos y en todas las generaciones e idiomas.
● El desarrollo económico y la generación de ingresos surgieron de forma independiente como la prioridad más urgente, mencionada en primer o casi primer lugar por miembros de la comunidad, el personal, el Concilio, el grupo focal de inmigrantes y el grupo focal de adolescentes por igual.
Plan Estratégico de la Ciudad de Fortuna 2026–2036 5 de 34 junio 2026 ● Las necesidades de los jóvenes aparecieron en todas las estaciones de colaboración en ambos talleres comunitarios — todas menos una — sin que se les preguntara. Los adultos de todas las edades nombraron las necesidades de los jóvenes, y los adolescentes nombraron las suyas propias. ● Los problemas de seguridad peatonal, incluidas las intersecciones de la Calle 12 y Newburg, se plantearon como una preocupación de seguridad en las entrevistas comunitarias, el grupo focal de inmigrantes y el grupo focal de adolescentes de forma independiente, sin que hubiera contacto entre esas sesiones.
La participación del personal y la comunidad en este proceso no es una muestra estadística de la población de Fortuna, ni está diseñada para serlo. Es un esfuerzo amplio y de múltiples métodos para escuchar a una variedad diversa de la comunidad (y del personal), incluyendo a personas a las que la Ciudad no suele llegar, como adolescentes, familias de habla hispana y dueños de negocios locales, junto con residentes y personal que sí suelen participar. Las mismas prioridades surgieron en respuesta a preguntas abiertas, sin importar quién hablara. Esa consistencia es lo que hace defendible la dirección de este plan. Cuando los recursos son escasos y las decisiones son difíciles, este tipo de claridad es poco común. Cuando existe, es tanto una base para la acción como una protección contra la inevitable presión de volver a discutir asuntos ya resueltos.
Para conocer los hallazgos detallados organizados por tema y método, consulte el Informe de la Campaña de Escucha de la Ciudad de Fortuna y el Informe de los Talleres de Future Fortuna.
3. Prioridades
Nueve áreas de Prioridad surgieron a través de todo el proceso de participación — entrevistas comunitarias, grupos focales, encuesta de negocios, talleres comunitarios y encuesta en línea — y se exploraron y refinaron de forma iterativa durante dos sesiones de trabajo del personal y una del personal con el Concilio. Las Prioridades que siguen están organizadas con los compromisos internos primero, porque la capacidad de la Ciudad para ofrecer cualquier cosa hacia afuera depende de un Ayuntamiento que funcione bien. En la Sección 4, Este Plan en la Práctica, se describe un ciclo regular de retroalimentación y aprendizaje.
Cada Prioridad está estructurada para incluir lo siguiente:
● Hacia dónde nos dirigimos describe el estado futuro hacia el cual trabaja la Ciudad — lo suficientemente específico para tener sentido, y lo suficientemente duradero para perdurar más allá de los ciclos presupuestarios.
● Compromisos a corto plazo son acciones con las que la Ciudad se compromete dentro de dos años. ● Dirección a largo plazo describe hacia dónde se dirige la Prioridad en diez años — menos definida, porque las condiciones cambiarán, pero identifica la meta hacia la cual trabajar. ● Roles del Concilio y/o socios nombra las solicitudes específicas que el personal no puede cumplir por sí solo.
● Seguimiento de desempeño es donde este plan se distingue más claramente de los planes estratégicos tradicionales. Cada Prioridad incluye dos herramientas que, juntas, son lo que mantiene a este documento como una herramienta de trabajo y no solo un registro de buenas intenciones:
o Detonantes de acción — una condición acordada de antemano que provoca automáticamente una respuesta específica cuando se cruza, eliminando la necesidad de debatir la condición en medio de una crisis. Los Detonantes de Acción tienen que ver con mantener el rumbo. o Preguntas de revisión — una o más preguntas estructuradas que el equipo de liderazgo se hace regularmente para evaluar si el enfoque realmente está funcionando. Las Preguntas de Revisión tienen que ver con si el rumbo mismo sigue siendo el correcto.
Plan Estratégico de la Ciudad de Fortuna 2026–2036 6 de 34 junio 2026 Prioridad 1:
Claridad, cultura y capacidad para la salud organizacional El lodo en el agua está empezando a aclararse. — Personal de la Ciudad Los temas de salud organizacional se mencionaron en 16 de 19 entrevistas al personal y por 4 de 5 miembros del Concilio. Fue un tema dominante entre las principales prioridades en ambos talleres del personal.
Hacia dónde nos dirigimos
La Ciudad opera desde valores compartidos y roles claros. Cada miembro del personal entiende cómo su trabajo se conecta con el propósito y la dirección de Fortuna. La Brújula es una herramienta de trabajo — no solo una decoración plastificada en la pared — integrada en cómo el personal prepara propuestas, dirige reuniones, y orienta a los nuevos compañeros. Las reuniones de liderazgo se enfocan en la estrategia, no solo en informes de estado.
Compromisos a corto plazo (2 años) Dirección a largo
plazo (10 años)
❑ 1N1. Desarrollar una Declaración de Propósito de la Ciudad: equipo del personal, plazo de 90 días desde la adopción del plan; incorporarla en las reuniones del Concilio, los anuncios de empleo, y la orientación de nuevo personal
❑ 1N2. Reescribir las descripciones de puesto alineadas con las prioridades y los Valores Centrales del Plan Estratégico, incluyendo trayectorias de desarrollo del personal y medidas de responsabilidad
❑ 1N3. Rediseñar las reuniones de directores de departamento para centrarse en la implementación del Plan Estratégico, no en informes, y organizar las reuniones de departamento para que se retroalimenten con las reuniones de directores ❑ 1N4. Actualizar la Guía de Orientación del Concilio basada en el proceso de este año ❑ 1N5. Exigir la revisión de la Brújula en todos los informes importantes del personal antes del Concilio, incluyendo análisis entre varios departamentos cuando los temas abarquen a toda la organización
❑ 1N6. Implementar el registro de tiempo para capturar los costos operativos reales por departamento
❑ 1L1. Conversaciones
de planificación de
sucesión integradas a
nivel de departamento
❑ 1L2. Revisión anual de
la estructura
organizacional en
relación con las
prioridades de la
Ciudad
❑ 1L3. El Plan
Estratégico
incorporado en todos
los planes de trabajo,
evaluaciones de
desempeño, y filtros
de contratación
Rol del Concilio
El Concilio establece la política; el personal la ejecuta dentro de esa dirección. Confiar en que el personal tome decisiones operativas y administrativas de rutina basadas en una dirección de política clara empodera al personal a la vez que mantiene la rendición de cuentas — es la división de roles apropiada. Al retirar puntos de la agenda, den al personal el máximo aviso posible e indiquen la pregunta central y el o los principios de la Brújula relacionados.
Salud organizacional: seguimiento de desempeño
Detonante de acción: Si las reuniones de directores pasan un trimestre sin hacer referencia explícita ni dar seguimiento al progreso y aprendizaje que contribuye a una Prioridad del Plan Estratégico, el administrador municipal realiza una revisión estructurada del diseño de las reuniones.
Preguntas de revisión semestrales: ¿Está la Brújula realmente cambiando cómo se toman las decisiones? ¿Qué necesitaríamos cambiar para notar la diferencia entre tener un plan y tener un plan que nos ayude a ser y hacer lo mejor posible?
Plan Estratégico de la Ciudad de Fortuna 2026–2036 7 de 34 junio 2026 Prioridad 2:
Nuestra gente — retención del personal, salarios y sucesión Me quedo por la gente con la que trabajo — nos apoyamos unos a otros. — Entrevistado del personal Los temas de personal, compensación y sucesión surgieron sin que se preguntara en 17 de 19 entrevistas al personal y en 3 de 5 entrevistas a miembros del Concilio. La fuerza laboral y el personal surgieron como prioridades importantes a corto plazo en el taller del personal de abril de 2026 y como un tema principal en la encuesta independiente liderada por la comunidad a 64 negocios de Fortuna. En la encuesta entre talleres, “los jóvenes se van — no hay suficientes empleos ni vivienda” quedó en tercer lugar entre los temas urgentes (en primer lugar para el 14% de los encuestados en inglés). Varios entrevistados del personal y participantes de los talleres lo nombraron como el problema más propenso a debilitar todas las demás Prioridades si no se atiende.
Hacia dónde nos dirigimos
La Ciudad es reconocida como un empleador sólido. Salarios competitivos, una cultura fuerte, y trayectorias profesionales claras hacen de Fortuna un lugar donde la gente elige quedarse. La rotación de personal se trata como un costo que el Concilio entiende y toma en serio — no como una condición de fondo.
Compromisos a corto plazo (2 años) Dirección a largo plazo (10 años)
❑ 2N1. Calcular y comunicar el costo total de la rotación de personal (reclutamiento, capacitación, pérdida de conocimiento institucional) como parte habitual de toda conversación sobre compensación
❑ 2N2. Desarrollar una hoja de ruta de compensación competitiva y crecimiento ligada a metas de crecimiento de ingresos
❑ 2N3. Proteger explícitamente la semana laboral de 4 días como estrategia de retención, nombrada como tal en las comunicaciones de la Ciudad ❑ 2N4. Identificar y documentar los puestos de mayor riesgo por vulnerabilidad de sucesión, priorizando los roles con mayor conocimiento institucional o experiencia especializada
❑ 2N5. La inversión en moral y trabajo en equipo es práctica, no opcional ❑ 2N6. Incorporar tiempo formal de coordinación entre departamentos dentro de la estructura de las reuniones
❑ 2N7. Realizar, recopilar, analizar y aplicar los resultados de las entrevistas de salida; consultar con el personal nuevo qué los hace quedarse ❑ 2L1. Salarios del personal
dentro del 10% de
jurisdicciones comparables
❑ 2L2. Salario digno para cada
puesto
❑ 2L3. Trayectorias claras de
ascenso interno
❑ 2L4. El desarrollo y la
capacitación del personal
como partida
presupuestaria habitual
❑ 2L5. Explorar incentivos de
retención como estipendios
y bonos con periodo de
consolidación y/o ligados al
logro de objetivos
prioritarios
Rol del Concilio
Los salarios competitivos son fundamentales — el Concilio debe tratarlos como una prioridad, no como un deseo. El costo de no actuar se va acumulando y se puede calcular. El personal proporcionará las cifras.
Continuación
Plan Estratégico de la Ciudad de Fortuna 2026–2036 8 de 34 junio 2026 Prioridad 2: Nuestra gente, continuación
Nuestra gente: seguimiento de desempeño
Detonantes de acción: Si la rotación anual supera un umbral establecido en la primera revisión del plan de ____% (por determinar), el Concilio recibe un análisis completo del costo de la rotación antes de cualquier decisión presupuestaria que afecte la compensación.
Revisión : Anualmente: ¿Qué estamos aprendiendo sobre por qué la gente se queda o se va? ¿Nuestros supuestos sobre qué impulsa la retención se han sostenido — o necesitamos revisarlos? Notas sobre preguntas, necesidades de coordinación, consistencia con la Brújula, y actualizaciones a la dirección a largo plazo:
Plan Estratégico de la Ciudad de Fortuna 2026–2036 9 de 34 junio 2026 Prioridad 3: Base fiscal —
ingresos, contabilidad de costos y compromisos honestos Si encuentro una manera de ahorrar dinero o generar más ingresos para la Ciudad, realmente beneficia a toda la comunidad. — Entrevistado del personal
La honestidad fiscal y la sostenibilidad de los ingresos aparecieron en 14 de 19 entrevistas comunitarias y en las 5 entrevistas a miembros del Concilio — y fue la única prioridad donde el Concilio y la comunidad coincidieron con igual intensidad. En la encuesta entre talleres, la gestión fiscal responsable quedó entre las tres principales prioridades para el próximo uno a dos años en todos los grupos de encuestados.
Hacia dónde nos dirigimos
La Ciudad sabe exactamente cuánto cuesta todo — no solo construirlo, sino operarlo y mantenerlo durante toda su vida útil. Los compromisos heredados que cuestan más de lo que aportan se evalúan con honestidad. Los nuevos compromisos consideran tanto un plan de mantenimiento como posibles opciones de financiamiento para los costos continuos. Las tarifas de la Ciudad reflejan el costo real de los servicios.
Una nueva medida de impuesto sobre ventas de ¾ de centavo estará en la boleta de noviembre de 2026. Esto es adicional a la Medida E, también un impuesto sobre ventas de ¾ de centavo. La Medida E vence en 2033. Un impuesto adicional de ¾ de centavo ayudará a mantener los servicios esenciales mientras la Ciudad transiciona hacia una Fortuna que genera suficientes ingresos a través de la vitalidad económica como para empezar a invertir en su futuro. El valor de la medida para la comunidad es más claro cuando se combina con un plan de gastos específico. Esto es un puente, no una base permanente.
Compromisos a corto plazo (2 años) Dirección a largo plazo (10 años)
❑ 3N1. Medida de Impuesto sobre Ventas de ¾ de Centavo:
❑ 3N1a. El Concilio ayuda a formar un comité voluntario para coordinar la educación comunitaria y hacer recorridos casa por casa usando mensajes ya probados — transformar este comité en una función de supervisión que ayude a atraer socios, comunique el progreso, y brinde retroalimentación en tiempo real a la Ciudad
❑ 3N1b. El Jefe de Policía, el administrador municipal y el Director de Finanzas dirigen la educación comunitaria sobre la diferencia entre la medida de impuestos como un puente y el desarrollo económico como el destino final ❑ 3N1c. Usar mensajes comunitarios ya probados
❑ 3N1d. Desarrollar un plan de gastos específico y público que muestre qué financia la medida y por qué es esencial para lograr la Visión de Fortuna ❑ 3N2. Completar el inventario de activos para los sistemas de mayor prioridad; se requiere consulta y recomendación del departamento encargado del mantenimiento antes de que cualquier proyecto de capital llegue al Concilio ❑ 3N3. Implementar el registro de tiempo que capture los costos operativos reales — comenzando con los departamentos donde la brecha de datos es mayor ❑ 3N4. Actualizar y actuar sobre los procesos de decisión de River Lodge y el Museo:
evaluar los costos totales, el valor de uso comunitario, y las alternativas ❑ 3N5. Auditar y revisar la tabla de tarifas anualmente para asegurar tarifas actualizadas y con el costototal plenamente recuperado, cuando sea apropiado Continuación
❑ 3L1. Hoja de ruta de
crecimiento de ingresos:
❑ 3L1a. ¿Qué hitos habilitan
qué inversiones de la
Ciudad?
❑ 3L1b. Meta de crecimiento
de ingresos: los ingresos
fiscales sirven de puente
hasta un punto en que el
desarrollo económico
genere ingresos suficientes
para cumplir metas de
inversión ambiciosas más
allá de lo básico
❑ 3L1c. Comunicar de forma
explícita y pública que los
residentes invirtieron en
un plan, y que deben ver y
sentir el progreso
❑ 3L1d. Planificar la
renovación de la Medida E
en 2033.
❑ 3L2. Aplicar el marco de Nivel
de Servicio en todas las
conversaciones
Plan Estratégico de la Ciudad de Fortuna 2026–2036 10 de 34 junio 2026 ❑ 3N6. Educar al Concilio y al público sobre la diferencia estructural entre los ingresos del Fondo General y del Fondo Empresarial
❑ 3N7. Realizar revisiones estructuradas de los compromisos heredados (programas, instalaciones, acuerdos) frente a su relación costo-beneficio actual ❑ 3N8. Aplicar la tabla de tarifas de manera consistente para todos los grupos de usuarios y solicitantes
❑ 3N9. Negociar con el Condado de Humboldt para aumentar la participación de Fortuna en el impuesto predial, actualmente la más baja de cualquier jurisdicción local
presupuestarias con el
Concilio
❑ 3L3. Explorar la viabilidad de
anexión al sur de la Autopista
36 ❑ 3L4. Considerar establecer
uno o más fondos
patrimoniales con donantes
comunitarios para reunir un
fondo sostenible para
instalaciones prioritarias
Rol del Concilio
El Concilio necesita ser claro y consistente al abordar decisiones heredadas que cuestan más de lo que la Ciudad puede justificar gastar actualmente, y estar consciente de los impactos de las decisiones de mantenimiento postergado. El Concilio debe apoyar esta nueva medida públicamente, individualmente y en voz alta, hacer recorridos, y ayudar a establecer un comité voluntario. Este es el punto más urgente en el plan en cuanto a tiempo. La Ciudad puede cambiar este rumbo si el Concilio apoya al personal, y toma decisiones para el bien público usando la Brújula como guía.
Seguimiento de desempeño fiscal
Detonantes de acción: Ningún proyecto de capital o solicitud de subvención avanza al Concilio sin este requisito de proceso no negociable: 1) la recomendación del departamento de mantenimiento, 2) una estimación financiada del costo durante toda la vida útil, y 3) un plan de mantenimiento.
Preguntas de revisión:
Anualmente: ¿Cuáles de nuestros compromisos heredados han cambiado en su relación costo-beneficio? ¿Qué hacemos al respecto este año?
A largo plazo: ¿Qué compromisos heredados — programas, instalaciones, acuerdos — hemos evaluado este año frente a su costo real y beneficio comunitario? ¿Qué hicimos con lo que encontramos? Seguimiento de desempeño de la medida de impuestos
Detonantes de acción:
Si la medida se aprueba: el plan de gastos y el comité voluntario de supervisión se activan de inmediato.
Si la medida no se aprueba: el administrador municipal convoca una sesión de estrategia sobre el camino fiscal a seguir dentro de 30 días.
Pregunta de revisión: ¿Nuestras estrategias de difusión están llegando a las audiencias correctas y compartiendo historias con las que la gente se identifique, incluyendo a los residentes de habla hispana y a los inquilinos que tal vez no relacionen los ingresos fiscales con los servicios que usan? Notas sobre preguntas, necesidades de coordinación, consistencia con la Brújula, y actualizaciones a la dirección a largo plazo:
Plan Estratégico de la Ciudad de Fortuna 2026–2036 11 de 34 junio 2026 Prioridad 4:
Desarrollo económico para construir el futuro de Fortuna La Ciudad de Fortuna es parte de mi sueño americano. — Participante de la campaña de escucha comunitaria El desarrollo económico quedó como la prioridad principal en todos los métodos de este proceso — mencionado en primer o casi primer lugar por miembros de la comunidad, el Concilio, el personal, los adolescentes, y el grupo focal de inmigrantes, cada uno de forma independiente.
Hacia dónde nos dirigimos
Fortuna tiene una identidad clara y la Ciudad busca activamente la revitalización económica. El desarrollo económico no ocurre por accidente — es una función central de la Ciudad con tiempo del personal, una estrategia, y socios. Sabemos qué tipo de desarrollo buscamos y lo estamos persiguiendo activamente.
La infraestructura está completa para que el Sitio del Molino esté listo para el desarrollo. Los residentes trabajan, gastan e invierten localmente. La vivienda asequible para trabajadores se trata como un tema de desarrollo económico: la Ciudad conecta a los trabajadores con opciones y programas de asistencia estatales y del condado. La APG está diseñada para facilitar el desarrollo deseado que genera ingresos y empleo local, así como tipos de vivienda que ayuden a los trabajadores y sus familias a quedarse en Fortuna.
Compromisos a corto plazo (2 años) Dirección a largo plazo (10 años)
❑ 4N1. Establecer una función de desarrollo económico de la Ciudad, incluyendo un plan de tiempo dedicado del personal y alianzas antes de financiar un nuevo puesto
❑ 4N2. Crear y/o participar en un grupo de trabajo de desarrollo económico con perspectivas comunitarias diversas que actúe según los datos de la encuesta comunitaria, en asociación con la Cámara, socios de desarrollo económico, y el personal de la Ciudad
❑ 4N3. Desarrollar la identidad y marca económica de Fortuna — definir a quién estamos buscando atraer y por qué, incluyendo opciones de desarrollo económico específico para el nicho de Fortuna dentro del proceso de la APG (como maximizar la identidad como pueblo de deportes/senderos/aire libre, centro de atención médica, u otros posibles atractivos regionales) ❑ 4N4. Crear una visión preliminar para el centro de Fortuna que encaje con la identidad y marca económica
❑ 4N5. Simplificar e incentivar el proceso para negocios “adecuados” ❑ 4N6. Revisar los programas económicos heredados en cuanto a ingresos y valor comunitario
Continuación
❑ 4L1. Rotondas completas
en Kenmar, Ross Hill, y la
Calle 12
❑ 4L2. Desarrollar un
programa de préstamos
estilo CDBG de
aproximadamente 1%
para mejoras de
propiedades
comerciales
❑ 4L3. Parque del Bajo Río
Eel y acceso al río
❑ 4L4. Sitio del Molino con
desarrollo
comercial/industrial
ligero activo
❑ 4L5. Áreas de enfoque
económico en juego: por
ejemplo, orientado a
familias, eventos
Plan Estratégico de la Ciudad de Fortuna 2026–2036 12 de 34 junio 2026 ❑ 4N7. Priorizar los requisitos previos para el desarrollo del Sitio del Molino:
financiamiento de infraestructura, autorizaciones ambientales, zonificación ❑ 4N8. Avanzar los proyectos de rotonda en Kenmar y Ross Hill ❑ 4N9. Desarrollar una alianza con la Fundación McLean y/u otras fundaciones públicas/privadas para ayudarse mutuamente a atraer recursos, incluidos donantes, que apoyen iniciativas comunitarias de alta prioridad, incluyendo el desarrollo de la piscina
deportivos/recreación al
aire libre;
habilidades/emprendimi
ento; servicios de salud;
agroturismo
Rol del Concilio
Liberar tiempo del personal para el desarrollo económico — demasiadas juntas y comités están consumiendo capacidad sin un beneficio real. Asignar y proteger presupuesto y tiempo. El financiamiento de infraestructura para el Sitio del Molino es la prioridad de inversión.
Seguimiento de desempeño de desarrollo económico
Detonante de Acción: Si las condiciones previas del Sitio del Molino (infraestructura, zonificación) no estarán listas para el verano de 2029, el administrador municipal informa al Concilio con un cronograma revisado y una solicitud explícita de recursos.
Preguntas de revisión:
Anualmente: ¿Qué estrategias de desarrollo económico están mostrando avance? ¿Estamos persiguiendo la identidad económica correcta para Fortuna, o el panorama ha cambiado de manera que requiere un giro?
A largo plazo: ¿Sigue siendo correcta nuestra identidad económica — y cómo ha influido en los tipos de desarrollo que decidimos perseguir y por qué?
¿Qué ha cambiado en la economía regional, en el interés de desarrollo, o en las prioridades comunitarias que debería informar si mantenemos el rumbo o hacemos un giro? Notas sobre preguntas, necesidades de coordinación, consistencia con la Brújula, y actualizaciones a la dirección a largo plazo:
Plan Estratégico de la Ciudad de Fortuna 2026–2036 13 de 34 junio 2026 Prioridad 5:
Una Ciudad lista para el desarrollo — permisos, diseño y normas Las normas de diseño resultan en desarrollos cohesivos y vibrantes en toda la ciudad que reflejan el carácter de Fortuna: los residentes y negocios se sienten orgullosos y atraemos actividad económica. — Personal
La frustración con el proceso de permisos y las normas de desarrollo surgió en 11 de 19 entrevistas comunitarias y en 13 de 19 entrevistas al personal. Los retrasos en el proceso de permisos y las barreras regulatorias se mencionaron como uno de los cuatro principales obstáculos entre sectores por desarrolladores, operadores industriales, líderes de salud, y comerciantes del centro por igual, en la encuesta independiente liderada por la comunidad a 64 negocios de Fortuna — junto con la vivienda, la vitalidad del centro, y la diversificación económica como los temas dominantes de la encuesta.
Hacia dónde nos dirigimos
Construir en Fortuna es predecible, justo y rápido para los proyectos adecuados. Las normas de diseño son claras y objetivas. La Comisión de Planificación tiene una Brújula y la usa. El carácter de Fortuna está protegido mediante normas — no se usa como una barrera para el buen desarrollo. Están surgiendo desarrollos de calidad que Fortuna necesita, y están contribuyendo a los ingresos de la Ciudad, a oportunidades de empleo, y a la infraestructura y los servicios locales necesarios.
Compromisos a corto plazo (2 años) Dirección a largo plazo (10 años)
❑ 5N1. Completar una auditoría del proceso de permisos; eliminar pasos previos al diseño que no aporten valor
❑ 5N2. Establecer plazos de permisos predecibles y comunicarlos a los solicitantes ❑ 5N3. Desarrollar y adoptar normas de diseño claras y objetivas para Main Street y Fortuna Boulevard — sin esperar a la APG
❑ 5N4. Establecer una tabla de tarifas simple y transparente ❑ 5N5. Exigir preaplicaciones para proyectos grandes con listas de verificación claras
❑ 5N6. Explorar el desarrollo de una biblioteca de planos residenciales preaprobados para agilizar los permisos de ADU y desarrollo en lotes vacantes ❑ 5N7. Capacitar a la Comisión de Planificación para evaluar seriamente el diseño de los proyectos; crear en conjunto y aplicar su propia versión de la Brújula
❑ 5N8. Solicitar y ofrecer subvenciones para mejoras de fachadas ❑ 5N9. Desarrollar rutas de incentivo para el desarrollo de vivienda ocupada por el propietario de ingresos bajos y moderados.
❑ 5L1. Ruta de aprobación
administrativa (por
derecho) para proyectos
que cumplan las normas
de diseño adoptadas
❑ 5L2. Marco de “ajuste
adecuado”: rutas claras de
incentivo para los tipos de
desarrollo deseados
❑ 5L3. La Comisión de
Planificación aplica de
forma habitual los
principios de la Brújula —
las decisiones son
consistentes y defendibles
Continuación
Plan Estratégico de la Ciudad de Fortuna 2026–2036 14 de 34 junio 2026 Prioridad 5: Una Ciudad lista para el desarrollo, continuación Rol del Concilio
Confiar en que el personal tome decisiones administrativas de rutina basadas en normas de diseño aprobadas y mejoras de proceso ya revisadas por la Comisión de Planificación y el Concilio. Responsabilizar a los desarrolladores por la calidad de la solicitud al momento de la presentación. En las sesiones del Concilio, la dirección de la comunidad es clara: proteger el carácter de Fortuna y atraer el tipo correcto de crecimiento.
Seguimiento de desempeño de Ciudad lista para el desarrollo Detonante de acción: Si los plazos de permisos se exceden en más de ____ días (por determinar) en promedio durante un trimestre, el Director de Desarrollo Comunitario investiga la causa de los retrasos e informa al administrador municipal con un plan para solucionarlos.
Preguntas de revisión: Anualmente: ¿Nuestras normas de diseño están produciendo el carácter que queremos?
● ¿Están creando barreras que no pretendíamos?
● ¿Qué nos dicen la Comisión de Planificación y los desarrolladores sobre cómo funcionan las normas en la práctica?
Notas sobre preguntas, necesidades de coordinación, consistencia con la Brújula, y actualizaciones a la dirección a largo plazo:
Plan Estratégico de la Ciudad de Fortuna 2026–2036 15 de 34 junio 2026 Prioridad 6:
Parques, senderos y aire libre — la ventaja natural de Fortuna Querido y muy utilizado. — Personal, sobre el estado actual de los parques de Fortuna Los parques, senderos y el acceso al aire libre surgieron en cada estación de colaboración de los talleres comunitarios y en 14 de 19 entrevistas comunitarias, con la distribución demográfica más amplia de cualquier prioridad de calidad de vida en todo el proceso de participación. Un sistema de senderos conectado — específicamente la restauración del Riverwalk Trail y su conexión con el Great Redwood Trail — estuvo entre las oportunidades con más apoyo en la estación de Aire Libre y Espacios Públicos en ambos talleres comunitarios.
Hacia dónde nos dirigimos
Los parques, senderos y el acceso al río de Fortuna están bien mantenidos, conectados, y son un verdadero recurso económico. Ninguna instalación nueva al aire libre se aprueba sin un plan de mantenimiento y costos continuos financiados. El Río Eel y el corredor del Great Redwood Trail están protegidos y activados como los recursos naturales más importantes de Fortuna.
Compromisos a corto plazo (2 años) Dirección a largo plazo (10 años)
❑ 6N1. Los nuevos compromisos consideran tanto un plan de mantenimiento como la identificación de financiamiento continuo
❑ 6N2. Se requiere un plan de mantenimiento para todas las propuestas de proyectos actuales
❑ 6N3. Definir el rol de la Ciudad en el Great Redwood Trail: qué puede y no puede sostener, qué papel juegan los Departamentos de Obras Públicas y de Parques y Recreación, y considerar la necesidad de un Plan Maestro de Senderos dado el alcance, la escala, y el posible papel económico que juegan estas instalaciones en Fortuna, así como la necesidad de orientación sobre la planificación y los requisitos para las servidumbres de senderos
❑ 6N4. Considerar el establecimiento de un cuerpo de voluntarios y posiblemente un fondo patrimonial para aprovechar la enorme buena voluntad de la comunidad y ayudar a mantener e incluso construir nuevas instalaciones básicas ❑ 6N5. Explorar cómo atraer visitantes que se hospeden durante la noche — hospedaje cercano a los senderos, conexiones con la hospitalidad — como parte de la estrategia más amplia de desarrollo económico
❑ 6L1. Sistema de
senderos conectado
desde el centro hasta el
río
❑ 6L2. Programa sólido de
voluntarios para el
mantenimiento de
parques y senderos
❑ 6L3. Destino de eventos
deportivos regionales en
Newburg Park
❑ 6L4. Desarrollo del
Parque del Bajo Río Eel
con acceso al río
Rol del Concilio
Un escritor de subvenciones dedicado es el compromiso del Concilio con más estrellas del mapa de estrategia de parques. La capacidad de conseguir subvenciones es clave para la mayor parte de la dirección a largo plazo. Decidir si las servidumbres de senderos, basadas en un plan del sistema de senderos mencionado anteriormente, son condición suficiente para aprobar un desarrollo adyacente, si se les exigirá construir las instalaciones ellos mismos, o si una u otra opción es apropiada según las circunstancias.
Continuación
Plan Estratégico de la Ciudad de Fortuna 2026–2036 16 de 34 junio 2026 Prioridad 6: Parques, senderos y aire libre, continuación Seguimiento de desempeño de parques
Detonante de acción: Si se propone y aprueba un nuevo parque, sendero o instalación sin una evaluación de los costos de mantenimiento continuo y los mecanismos de financiamiento, el compromiso no avanza hasta que ambos estén en su lugar.
Preguntas de revisión: Anualmente:
¿Qué modelos de voluntariado y alianzas han funcionado en ciudades pequeñas comparables? ¿Estamos aprendiendo de ellos?
¿Qué está aportando realmente nuestro sistema de senderos a la economía de Fortuna, y cómo está evolucionando eso?
Notas sobre preguntas, necesidades de coordinación, consistencia con la Brújula, y actualizaciones a la dirección a largo plazo:
Plan Estratégico de la Ciudad de Fortuna 2026–2036 17 de 34 junio 2026 Prioridad 7: Seguridad peatonal y conexiones
Poder caminar seguro… ese es el sueño. — Entrevistado comunitario La seguridad peatonal fue uno de los temas más urgentes nombrados por los encuestados de habla hispana en el grupo focal y en la encuesta entre talleres, así como durante el grupo focal de adolescentes.
Hacia dónde nos dirigimos
Fortuna es transitable a pie, especialmente donde se concentran la actividad económica y las necesidades de los jóvenes. Las conexiones peatonales seguras hacia las escuelas, los parques, Main Street, el Riverwalk, y el Sitio del Molino son infraestructura que impulsa la vitalidad económica — no son servicios opcionales.
Compromisos a corto plazo (2 años) Dirección a largo plazo (10 años)
❑ 7N1. Identificar y priorizar la planificación, permisos, y financiamiento de las 3 a 5 principales conexiones peatonales que unen puntos de actividad económica, y completar su construcción
❑ 7N2. Avanzar las mejoras en la intersección de la Calle 12 y Newburg — buscar financiamiento para la construcción
❑ 7N3. Desarrollar planes para — y, cuando sea posible, avanzar hacia la implementación de — extender el Riverwalk para conectarlo con el sistema de senderos regional al norte y al sur y con el centro mediante acceso peatonal/en bicicleta; el Great Redwood Trail; y conectar ambos con el Strongs Creek Trail
❑ 7N4. Exigir la conectividad peatonal y para bicicletas en todo desarrollo nuevo como condición de aprobación
❑ 7N5. Identificar socios de financiamiento y subvenciones; priorizar las conexiones cerca de las escuelas y para los residentes que dependen de caminar y/o andar en bicicleta, en asociación con las escuelas y otros socios interesados
❑ 7L1. Conexión de rutas
peatonales/para bicicleta:
Riverwalk → Sitio del
Molino → Strongs Creek
❑ 7L2. Existe un plan para
conectar el Riverwalk con
el centro
❑ 7L3. Banquetas en todo
Fortuna
❑ 7L4. Asegurar los permisos
y el financiamiento para el
Strongs Creek Trail
❑ 7L5. Construcción de
senderos financiada con
subvenciones en marcha
Rol del Concilio
La capacidad de redactar solicitudes de subvenciones es esencial (un compromiso del Concilio muy priorizado y necesario para el personal) para asegurar financiamiento para construir nueva infraestructura que la Ciudad ha determinado que puede mantener. Asegurarse de que los proyectos identificados realmente lleguen al presupuesto y se construyan — no solo queden en una lista. Equilibrar entre embellecimiento y accesibilidad en las decisiones.
Continuación
Plan Estratégico de la Ciudad de Fortuna 2026–2036 18 de 34 junio 2026 Prioridad 7: Seguridad peatonal y conexiones, continuación Seguimiento de desempeño de seguridad peatonal
Detonante de acción: Toda aprobación de desarrollo nuevo debe incluir una o más condiciones de conectividad peatonal y, si es posible, para bicicletas — ya sea mediante construcción o tarifas. Si un informe del personal omite esto, el Director de Desarrollo Comunitario lo señala antes de la votación del Concilio.
Preguntas de revisión: Anualmente: ¿Las inversiones peatonales que estamos priorizando realmente están cambiando cómo la gente se mueve y gasta en Fortuna? ¿Qué nos dice la observación sobre dónde quedan las brechas?
Notas sobre preguntas, necesidades de coordinación, consistencia con la Brújula, y actualizaciones a la dirección a largo plazo:
Plan Estratégico de la Ciudad de Fortuna 2026–2036 19 de 34 junio 2026 Prioridad 8: Juventud, recreación y vida comunitaria
Los niños forman hábitos desde temprano según las oportunidades que tienen para hacer cosas. — Miembro del personal
Las necesidades de los jóvenes aparecieron en todas las estaciones de colaboración de los talleres comunitarios menos una, sin que se les preguntara — nombradas por adultos de todas las edades y por los propios adolescentes.
Hubo una gran concentración de estrellas en la falta y la necesidad de actividades atractivas para adolescentes. Este tema fue claramente distinto como respuesta a preguntas abiertas sobre qué podría mejorar durante las entrevistas y, en la encuesta entre talleres, la programación juvenil empató con el desarrollo económico como la prioridad #1 a cinco-diez años entre los encuestados de habla hispana.
Hacia dónde nos dirigimos
Los jóvenes residentes de Fortuna tienen razones para hacer de Fortuna su hogar a largo plazo. Los programas de Parques y Recreación de la Ciudad son financieramente sostenibles, satisfacen la demanda comunitaria, y cuentan con personal completo — son un elemento esencial de los altos estándares de “calidad de vida” de Fortuna. Los recursos deportivos y al aire libre de Fortuna son un atractivo económico regional que contribuye a los ingresos de la Ciudad y sostiene las prioridades locales de los residentes. Una amplia variedad de jóvenes y otros residentes son participantes cívicos activos y productivos, en lugar de receptores pasivos de los servicios de la Ciudad.
Compromisos a corto plazo (2 años) Dirección a largo plazo (10 años) ❑ 8N1. Mantener los programas existentes mientras se
desarrollan estrategias de financiamiento sostenibles
❑ 8N2. Dar seguimiento, analizar, y aplicar lo aprendido sobre el número de usuarios y la participación en los programas como base para futuras conversaciones de experimentación e
inversión
❑ 8N3. Enviar una carta a las organizaciones asociadas sobre lo que se aprendió en este proceso acerca de la perspectiva de la comunidad sobre las necesidades juveniles: nombrar lo que tiene alta demanda, afirmar lo que la Ciudad puede hacer, y expresar apoyo a los esfuerzos complementarios liderados por socios (borrador en documento aparte)
❑ 8N4. Coordinar con FUHS/HCOE, organizaciones sin fines de lucro, el Condado, y donantes comunitarios en programación juvenil y otras experiencias
❑ 8N5. Ver las Prioridades 3 y 4 relacionadas con el desarrollo de fundaciones y socios donantes, ya que el alcance de la Ciudad en asuntos de juventud es limitado
❑ 8L1. Considerar la construcción de
canchas deportivas para todo clima en
Newburg para torneos regionales e
instalaciones especializadas al aire
libre que impulsen estadías nocturnas
regionales y de viajeros, así como
ingresos por impuesto sobre ventas
❑ 8L2. La programación y el personal de
recreación están financiados a niveles
que corresponden a la demanda
comunitaria
❑ 8L3. La voz cívica de los jóvenes y la
comunidad está integrada en los
procesos continuos de planificación y
revisión de la Ciudad
❑ 8L4. Considerar apoyar una expansión
de la educación técnica vocacional en
la preparatoria según el alto
interés/demanda comunitaria
Qué requiere socios
Las fundaciones locales, los distritos escolares de Fortuna, las organizaciones del condado, y los donantes comunitarios son esenciales. La Ciudad puede coordinar, defender, y apoyar — pero no puede ni debe intentar hacer esto sola.
Continuación
Plan Estratégico de la Ciudad de Fortuna 2026–2036 20 de 34 junio 2026 Prioridad 8: Juventud, Recreación y Vida Comunitaria, continuación Juventud, recreación y vida comunitaria: seguimiento de desempeño Detonante de acción: Si la participación en los programas de recreación cae en _____% (por determinar) en un año presupuestario, el Concilio recibe un análisis completo de qué se recortó, cuánto costó, y el camino de restauración antes del siguiente ciclo presupuestario.
Preguntas de revisión: ¿Los jóvenes disfrutan y ven un futuro en Fortuna? ¿Qué estamos escuchando de los adolescentes y los adultos jóvenes, y cómo se compara eso con lo que asumíamos que necesitaban?
Notas sobre preguntas, necesidades de coordinación, consistencia con la Brújula, y actualizaciones a la dirección a largo plazo:
Plan Estratégico de la Ciudad de Fortuna 2026–2036 21 de 34 junio 2026 Prioridad 9:
Construir una cultura de comunicación y la voz de Fortuna Necesitamos comunicar de manera proactiva sobre lo que realmente hace el personal. — Taller del personal del 21 de abril
Mejorar cómo se comunica la Ciudad quedó entre las principales prioridades en la estación del taller comunitario “Nuestro Liderazgo Municipal y Cómo Participamos”, recibiendo más aportes con estrellas que cualquier otro tema en esa estación (22 estrellas).
Hacia dónde nos dirigimos
La comunidad involucrada no es un resultado de comunicación, es un recurso de gobernanza. La Ciudad se comunica de manera proactiva, en inglés y español, sobre lo que está haciendo, por qué, y cuánto cuesta. Cada departamento incorpora prioridades y mensajes de comunicación en el trabajo diario, señala temas noticiosos, coordina la difusión en toda la organización, y la canaliza a través de un encargado de comunicaciones. Los residentes de habla hispana tienen igual acceso a la información. El trabajo del personal es visible.
Compromisos a corto plazo (2 años) Dirección a largo plazo (10 años) ❑ 9N1. Construir las comunicaciones de la Ciudad como una cultura y un sistema — no solo una presencia en redes sociales — incluyendo la incorporación de prioridades y mensajes de comunicación en el trabajo diario de cada departamento
❑ 9N2. Desarrollar un protocolo interno de comunicaciones: cómo los departamentos señalan temas, coordinan mensajes, y
canalizan la difusión hacia el encargado de comunicaciones con un propósito claro
❑ 9N3. Se ofrece traducción e interpretación al español ❑ 9N4. Depurar y mantener la presencia en línea de la Ciudad para convertirla en una fuente confiable de información precisa y actualizada
❑ 9N5. Desarrollar una presencia proactiva en redes sociales:
compartir historias del personal, decisiones del Concilio, y por qué la Ciudad hace lo que hace
❑ 9N6. Explorar la incorporación de pasantes de comunicaciones de las preparatorias locales, el College of the Redwoods, y Cal Poly Humboldt
❑ 9L1. El público entiende lo que cuesta
ofrecer los servicios de la Ciudad — el
trabajo invisible se hace visible — y
cómo y dónde participar
❑ 9L2. La función de comunicaciones de
la Ciudad sostiene una presencia
proactiva, bilingüe, y de toda la
organización
❑ 9L3. Los departamentos asumen su
responsabilidad de comunicación
como un estándar profesional
❑ 9L4. Los residentes de habla hispana
son una audiencia cívica plenamente
integrada, no una audiencia adicional
❑ 9L5. Considerar un rol de encargado
de comunicaciones
Rol del Concilio
Compartir activamente las comunicaciones de la Ciudad con los electores sobre las prioridades estratégicas de la Ciudad, de dónde vinieron como respaldo para tomar decisiones difíciles, y cómo las actividades actuales nos están “llevando hacia donde queremos llegar”. Que el personal sepa lo que están aprendiendo.
Continuación
Plan Estratégico de la Ciudad de Fortuna 2026–2036 22 de 34 junio 2026 Prioridad 9: Construir una cultura, continuación
Qué requiere socios
Vale la pena buscar en el corto plazo relaciones con Fortuna Union High School, East High School, College of the Redwoods, y Cal Poly Humboldt para pasantías de comunicaciones (y de otros tipos). Socios establecidos de interpretación en español para la participación comunitaria y la revisión de traducciones. Medios de comunicación en español y organizaciones sin fines de lucro que sirven a la comunidad para llegar a los hogares que no siguen los canales de la Ciudad. Miembros de la comunidad con la confianza de distintos vecindarios y redes de Fortuna — personas que puedan ampliar el alcance de la Ciudad, compartir lo que están escuchando, y sumar a otros a la participación cívica. La capacidad de la Ciudad de construir un público genuinamente involucrado depende de que estas relaciones se cultiven activamente, no que se den por sentadas.
Seguimiento de desempeño de comunicaciones
Detonante de Acción: Los anuncios importantes de la Ciudad no se publican en inglés y español como práctica habitual y la Ciudad no está llegando a poblaciones tradicionalmente poco involucradas.
Preguntas de revisión:
Anualmente: ¿estamos llegando a residentes que antes no participaban con la Ciudad? ¿Los residentes de habla hispana están participando más en los procesos cívicos? ¿Qué nos dicen realmente los datos de redes sociales sobre a quién estamos llegando?
A largo plazo: ¿Está realmente ampliándose y profundizándose la comprensión pública de las decisiones, compensaciones, y prioridades de la Ciudad — y eso está produciendo una participación cívica más sostenida y diversa, más allá del mismo puñado de voces? ¿Qué nos dicen la asistencia, la participación en redes sociales, y los comentarios públicos sobre si la comunidad se siente bienvenida, involucrada, informada, y con suficiente poder para participar?
Notas sobre preguntas, necesidades de coordinación, consistencia con la Brújula, y actualizaciones a la dirección a largo plazo:
Plan Estratégico de la Ciudad de Fortuna 2026–2036 23 de 34 junio 2026
4. Este Plan en la práctica
Un plan estratégico que vive en una carpeta no es una estrategia. Es el registro de una conversación que nunca se puso en práctica. Este Plan está diseñado para integrarse al ritmo del Ayuntamiento — de modo que las decisiones que el personal y el Concilio toman cada semana se basen en principios compartidos y se pongan a prueba frente a lo que realmente está pasando.
A. Usar este plan para guiar el trabajo diario
Planes de trabajo de los departamentos
Los Planes de Trabajo del Personal de cada Departamento deben indicar qué Prioridad del Plan Estratégico avanza cada iniciativa importante — para que el personal, el Concilio, y el público puedan ver cómo el trabajo diario se conecta con la dirección de la Ciudad — sin tener que leer entre líneas.
Evaluaciones de personal
Las evaluaciones de personal en todos los departamentos y para todo el personal deben nombrar las prioridades estratégicas para que el personal pueda entender cómo el Plan Estratégico se relaciona con su trabajo diario.
Ciclo presupuestario
Cuando una propuesta de presupuesto no puede financiar todo, el informe del personal indica qué Prioridad del Plan Estratégico se está avanzando y cuál se está posponiendo, para que el Concilio tome una decisión informada sobre las compensaciones, no una decisión invisible.
Propuestas al Concilio e informes del personal
Todo informe importante del personal incluye una breve revisión de la Brújula: qué filtros de decisión son relevantes para esta decisión, y qué revelan. Esto no es una casilla para marcar — es el pensamiento que el personal hace antes de la conversación, para que la conversación pueda ser sustantiva. Todos los informes del personal incluirán una sección titulada “Plan Estratégico”. Cada acción recomendada que se presente al Concilio debe identificar claramente y alinearse con una o más metas o prioridades descritas en el Plan Estratégico.
Contratación, orientación y rendición de cuentas
Las descripciones de puesto se actualizan para reflejar las prioridades del Plan Estratégico y los Valores Centrales.
Los nuevos empleados conocen la Brújula y el Plan Estratégico desde el primer día — para que entiendan la dirección y los valores de la Ciudad antes de aprender sobre la estructura organizacional.
Ritmo de revisión trimestral y aprendizaje
El liderazgo se reúne trimestralmente para preguntar: ¿qué nos dicen las respuestas a nuestras Preguntas de Revisión? ¿Se están implementando y funcionando los Detonantes de Acción? ¿Qué está cambiando en nuestro entorno que este plan no anticipó? El objetivo no es un informe de cumplimiento, es un aprendizaje honesto y una corrección de rumbo.
Orientación del Concilio
Los nuevos miembros del Concilio reciben este plan como documento principal de orientación. La Brújula se presenta como una herramienta de uso habitual para mantener el sentido compartido de visión y dirección de la Ciudad, construida a partir de puntos en común entre casi 40 conversaciones y grupos focales con la comunidad y el personal, confirmados y matizados durante los talleres públicos, del personal, y del personal con el Concilio.
Plan Estratégico de la Ciudad de Fortuna 2026–2036 24 de 34 junio 2026 B. Retroalimentación, aprendizaje y adaptación
Este plan está diseñado para mantenerse vivo — no mediante el cumplimiento, sino mediante una conversación honesta de manera regular. La siguiente estructura da al personal y al Concilio un ritmo compartido para evaluar qué está funcionando, qué ha cambiado, y qué necesita ajustarse.
Reuniones de departamento: el ciclo mensual de retroalimentación La retroalimentación comienza a nivel de la comunidad y los departamentos, no desde arriba. Cada mes, los directores de departamento llevan dos puntos fijos a sus reuniones de liderazgo:
• ¿Qué lecciones importantes estamos aprendiendo de las interacciones con la comunidad? • ¿Cómo hemos usado el o los filtros de la Brújula en decisiones o propuestas este mes, y qué cambió eso? • ¿Está surgiendo algo en las operaciones diarias — un patrón, un punto de fricción, una señal comunitaria — que el liderazgo (incluidos otros departamentos) debería conocer antes de la pausa trimestral? Esto no es un requisito de informe. Es un hábito de escucha. El objetivo es asegurar que las personas más cercanas a la comunidad y a la implementación tengan un canal regular y de fácil acceso para señalar lo que están viendo. Los temas que surgen aquí se llevan a la pausa trimestral en lugar de esperar a que una revisión anual los revele.
La pausa trimestral para aprender y reflexionar
Cuatro veces al año, el liderazgo de la Ciudad dedica 90 minutos a hacerse tres preguntas — no para informar sobre el progreso, sino para pensar juntos:
● ¿Qué estamos aprendiendo que no sabíamos cuando escribimos este plan? ● ¿Dónde están fallando nuestros supuestos, y qué necesitamos ajustar? ● ¿Hay algo con lo que nos comprometimos que ya no es lo correcto — y tenemos el valor de decirlo? El resultado no es un informe. Es una respuesta compartida a la pregunta: ¿seguimos navegando bien? Si la respuesta revela una corrección de rumbo, el administrador municipal la documenta y se convierte en parte de la revisión anual del plan. Así es como el plan se mantiene relevante — no mediante el cumplimiento, sino mediante una conversación honesta en un ciclo regular, reconociendo que las organizaciones de alto funcionamiento en la actual era de gran disrupción necesitan aprender y evolucionar.
La revisión y actualización anual del plan
Una vez al año, el liderazgo realiza una revisión más completa del Plan Estratégico frente a los Detonantes de Acción y las Preguntas de Revisión del seguimiento de desempeño. La revisión anual pregunta:
• ¿Qué Detonantes de Acción se cruzaron, respondimos como nos comprometimos, y se necesitan ajustes mayores?
• ¿Qué nos dicen las respuestas a las Preguntas de Revisión: nuestras estrategias realmente están produciendo los resultados que buscábamos? ¿Las estamos adaptando, si no es así? ¿Se necesitan Preguntas de Revisión distintas o adicionales?
• ¿Qué ha cambiado en la comunidad, la economía, o la organización que este plan no anticipó? • ¿El Banco de Ideas necesita actualizarse — a medida que las ideas están listas para convertirse en compromisos prioritarios y hay nuevas ideas que vale la pena documentar y compartir? La revisión anual produce un resultado sencillo: un breve registro escrito de qué cambió, qué se aprendió, y qué — si algo — se está ajustando en el plan. Este registro se comparte con el personal y el Concilio y se convierte en la memoria institucional que mantiene honesto al plan con el tiempo. Debe generar discusión y adaptación según sea necesario.
Cuando el plan necesita una actualización mayor
Los ajustes menores — cronogramas actualizados, Detonantes de Acción y Preguntas de Revisión revisados, ideas nuevas en el Banco — ocurren mediante la revisión anual sin necesidad de adopción formal. Una revisión más sustancial del plan se justifica cuando:
Plan Estratégico de la Ciudad de Fortuna 2026–2036 25 de 34 junio 2026 • Un cambio significativo en la situación fiscal de la Ciudad altera lo que es factible • Un cambio comunitario o económico importante — o el establecimiento de una dirección clara entre las opciones que se están explorando actualmente — cambia el contexto de una o más prioridades • El personal o el Concilio determinan mediante las preguntas de revisión que una estrategia central no está funcionando y necesita repensarse — no solo ajustarse
Las revisiones sustanciales regresan al Concilio para su adopción. El criterio para justificar una revisión no es la incomodidad con una prioridad — es la evidencia de que la dirección necesita cambiar.
Mantener a la comunidad en la conversación
La voz de la comunidad no termina con la adopción del plan. Cada revisión anual debe incluir al menos una oportunidad estructurada de participación comunitaria — ya sea un breve periodo de comentarios públicos sobre los hallazgos de la revisión, una consulta específica con grupos subrepresentados, o una sesión de actualización más amplia. Los miembros de la comunidad subrepresentados y poco vistos, como la comunidad de habla hispana y los jóvenes, merecen una difusión real más allá del aviso público general — muchas veces “ir hacia ellos” en los lugares donde es más probable que participen. Lo que la comunidad está viviendo debe informar lo que el personal y el Concilio están aprendiendo y aplicando en los ajustes de estrategia.
El ritmo de aprendizaje de la Ciudad de un vistazo
Frecuencia Quién Propósito
Reuniones
mensuales
Reuniones de
directores de
departamento
Señalar temas emergentes y de colaboración, anotar dónde se aplicaron los filtros de la Brújula, identificar temas para la pausa trimestral Pausa
trimestral y
reflexión
Reunión de
directores de
departamento: 90
minutos
Pausa Trimestral: tres preguntas compartidas, correcciones de rumbo documentadas por el administrador municipal
Actualización
anual del Plan
Directores +
informe al Concilio
Revisión completa del plan: Detonantes de Acción, Preguntas de Revisión, actualización del Banco de Ideas, reincorporación de la comunidad, registro escrito de los cambios
Según se
necesite
Administrador
municipal +
encargados
relevantes
Revisión del plan: cambio fiscal, cambio comunitario/económico importante, o evidencia de que una estrategia central no está funcionando
Un indicador de progreso: seguimiento de desempeño de la Ciudad Al inicio de este proceso, se pidió al personal y a los miembros de la comunidad que calificaran el desempeño de la Ciudad de 0 a 10 en una serie de temas que desde entonces se han convertido en las prioridades de este plan. Estas calificaciones y las palabras usadas para explicarlas se documentan a continuación como punto de partida (ver tabla, página siguiente). No son medidas científicas, son capturas honestas de cómo se sentía la gente en el otoño de 2025, útiles para anclar futuras conversaciones sobre si las cosas están mejorando.
Cómo se recopiló este punto de partida. Se pidió al personal que calificara a la Ciudad en tres dimensiones:
capacidad de trabajar con otros y lograr resultados, claridad de visión y dirección, y orientación en vivienda y desarrollo económico. Se pidió a los miembros de la comunidad que calificaran a la Ciudad frente a sus propias expectativas, y sobre sus interacciones con el personal de la Ciudad. Estas no fueron preguntas idénticas, y la Plan Estratégico de la Ciudad de Fortuna 2026–2036 26 de 34 junio 2026 pregunta comunitaria en particular produjo mayormente respuestas cualitativas en lugar de puntajes numéricos.
Los promedios a continuación reflejan una interpretación cuidadosa de esas respuestas y cuatro correcciones de errores de atribución hechas durante el desarrollo del Informe de la Campaña de Escucha.
Cómo usar esto en adelante. El ciclo de revisión del Plan Estratégico de la Ciudad crea momentos naturales para volver a estas preguntas. En la revisión del Año 1, se deben hacer las mismas preguntas nuevamente al personal, y a una muestra comunitaria comparable para establecer una primera comparación año contra año. En el Año 2, a medida que avanza la implementación, la Ciudad debe agregar preguntas de desempeño ligadas directamente a cada Prioridad del Plan Estratégico, para que el sistema de seguimiento crezca junto con el trabajo. Para entonces, las preguntas amplias originales habrán dado al liderazgo de la Ciudad un punto de partida claro y un año de datos de tendencia para llevar a esa conversación.
La pregunta comunitaria que más necesita rediseñarse es la de las expectativas: como cada entrevistado calificó lo que personalmente le importaba, el punto de partida refleja cosas distintas para personas distintas. Para el Año 2 en adelante, preguntas estructuradas ligadas a prioridades específicas producirán resultados consistentes, comparables, y directamente aplicables. Las preguntas del personal, con un ajuste menor, están listas para repetirse tal como están. Un ajuste útil: separar la calificación de la eficacia del personal del efecto del Concilio en los resultados — actualmente combinados en la pregunta de Capacidad — produciría datos más claros y útiles para ambos grupos de liderazgo. El creciente trabajo de alianzas regionales de la Ciudad, incluido con la Bear River Band of the Rohnerville Rancheria, merece reconocerse en el marco de desempeño a medida que avanza la implementación.
Seguimiento de desempeño en toda la Ciudad
Tema Otoño de ‘25
clasificación Dónde estábamos A dónde queremos llegar Revisión año 1†
Revisión
año 2
Visión y
dirección
clara
4.7*
promedio del
personal
O no estoy informado
sobre cuál es la visión, o
no existe. — Entrevistado
del personal
Tener ese marco desde el
principio sienta las bases para
las próximas personas que
vengan después de nosotros —
no somos nosotros quienes
tomamos la decisión, es la
comunidad de Fortuna
diciéndonos [lo que quiere]. —
Miembro del Concilio durante
la Sesión Conjunta
Personal-Concilio, abril de 2026
Puntaje: Puntaje:
Capacidad
de lograr
resultados
6.6 promedio del
personal
Es difícil ser eficaz cuando
todos están tratando de
ponerse al día todo el
tiempo. — Entrevistado
del personal
Ojalá esta herramienta nos
ayude a… terminar lo que
empezamos. — Personal
durante la Sesión Conjunta
Personal-Concilio, abril de 2026
Puntaje: Puntaje:
Dirección y
crecimiento
económico
Continuación
3.5**
promedio del
personal
El Sitio del Molino ha sido
tema de conversación
durante todo el tiempo
que he trabajado aquí —
16 años — y no ha pasado
nada. — Entrevistado del
personal
Si supiéramos cuál es el
enfoque, ayudaría. —
Entrevistado comunitario
Puntaje: Puntaje:
Plan Estratégico de la Ciudad de Fortuna 2026–2036 27 de 34 junio 2026 Sentido
comunitario de
la dirección
de la Ciudad
4.1 promedio
comunitario
No sé en absoluto qué
estamos haciendo en el
gobierno de la Ciudad...
simplemente ando a la
deriva en la oscuridad
esperando que alguien me
diga. — Estudiante de
preparatoria entrevistado
Si sabes cuál es la dirección de
la Ciudad, las personas que
desarrollan programas como yo
pueden hacer lo que la
comunidad necesita. Porque si
no lo sabemos, y no se nos
pregunta… — Entrevistado
comunitario
Puntaje: Puntaje:
Interacciones con
el personal
de la Ciudad
9.1††
promedio
comunitario
Los miembros de la
comunidad con acceso
directo al personal de la
Ciudad calificaron esas
interacciones de manera
positiva. Quienes no
tenían acceso en su
mayoría no sabían cómo
evaluar a la Ciudad.
Las interacciones con el
personal fueron mayormente
positivas en la
retroalimentación comunitaria
— el objetivo es que la
experiencia sea consistente en
todas las interacciones con la
Ciudad y que el acceso a la
Ciudad sea más visible y
equitativo.
Puntaje: Puntaje:
* El promedio de Visión se ajustó a 4.7 (n=17): se excluyeron del punto de partida dos encuestados que calificaron explícitamente el proceso de planificación actual con un 10, en lugar de la trayectoria institucional. El promedio sin ajustar, 5.3 (n=19), es el punto de partida más preciso para la comparación año contra año.
** El promedio de Vivienda y Desarrollo Económico es 3.5 (n=11 de 19): ocho miembros del personal se abstuvieron de calificar esta dimensión, la mayoría citando las limitaciones estatales y federales como el factor limitante principal, más que las decisiones de la Ciudad.
Esta pregunta es una buena candidata para reemplazarse con preguntas específicas de cada Prioridad en la revisión del Año 2. † En la revisión del Año 1, hacer al personal las mismas tres preguntas. Preguntar a una muestra comunitaria comparable sobre su sentido de la dirección de la Ciudad y sus interacciones con el personal — como dos preguntas distintas. Anotar cualquier cambio importante de contexto antes de comparar.
†† En el Informe de la Campaña de Escucha, este número se reportó como 8.2 y se ha revisado para reflejar una delimitación más clara de las respuestas que excluyen referencias a un solo departamento o al Concilio.
En conclusión, la meta es tanto una mentalidad como una disciplina: que la Ciudad de Fortuna aprenda más rápido de lo que se acumulan sus desafíos y evite el ciclo costoso y frustrante de planes obsoletos que dejan a una organización sin dirección. Esto es tanto una meta de cultura organizacional como una meta estratégica.
Ningún plan sobrevive el contacto con la realidad sin cambios, pero este sistema está pensado para incorporar una reflexión honesta para que la Ciudad pueda ajustarse antes de perder impulso, oportunidad, y relevancia.
Plan Estratégico de la Ciudad de Fortuna 2026–2036 28 de 34 junio 2026
5. Banco de ideas
Las siguientes son ideas prometedoras que surgieron del proceso de participación de la comunidad y el personal — cosas que todavía no son compromisos de primera prioridad para la Ciudad, pero que merecen un lugar documentado para que no se pierdan. Están organizadas en tres secciones: ideas dentro del alcance directo de la Ciudad, ideas que pertenecen a organizaciones comunitarias, grupos colaborativos, y defensores cívicos, y oportunidades listas para el desarrollo empresarial. El rol de la Ciudad varía según la sección: actor directo, coordinador y defensor, o simplemente una Ciudad que escuchó con atención y quiere poner lo que escuchó a disposición de quienes pueden actuar. Hay muchas ideas adicionales incluidas en el Informe de la Campaña de Escucha de la Ciudad de Fortuna y el Informe de los Talleres de Future Fortuna.
Estas posibilidades surgieron de la participación de la comunidad y el personal y no son compromisos. Deben actualizarse cada dos años durante el ciclo de revisión del plan y compartirse con la comunidad y los socios de desarrollo económico.
A. Ideas que la Ciudad puede liderar o apoyar directamente Actividades juveniles, recreación y espacios de encuentro ❑ Mejorar las actividades y programas de recreación juvenil — esto tiene el beneficio adicional de generar más oportunidades de empleo para los jóvenes
❑ Acceso al río para remo de pie, kayak y pesca
❑ Una cancha de disco golf y/u otras mejoras de instalaciones en un parque de la Ciudad ❑ Una pista para correr alrededor de Newburg Park — mencionada en el grupo focal de adolescentes junto con solicitudes de más senderos
❑ Programa de participación cívica juvenil: alianzas estructuradas con las escuelas locales para que los adolescentes participen y asesoren sobre las decisiones de la Ciudad que los afectan, incluyendo visitas de miembros del Concilio y del personal de la Ciudad sobre temas de interés y oportunidades para influir en las decisiones municipales
❑ Espacio(s) de huerto comunitario, especialmente conectados a escuelas o parques (posiblemente administrados por socios)
Desarrollo económico y vivienda
❑ Los participantes de los talleres mostraron especial interés en el desarrollo de nuevas experiencias al aire libre.
Tanto los entrevistados como los participantes de los talleres enfatizaron su interés en mejorar el atractivo de las actividades al aire libre de Fortuna como destino regional y turístico, similar al Skywalk de Eureka y el Humboldt Bay Trail. Por ejemplo: canchas/complejos deportivos para todo clima, “pueblo de senderos”, ciclismo de montaña, tirolesas.
❑ La accesibilidad de vivienda se señaló especialmente en los grupos focales con grupos tradicionalmente no escuchados o marginados como una preocupación principal — incluso los adolescentes la mencionaron con insistencia sin que se les preguntara. Aunque es un desafío en todo el estado y el condado, identificar el enfoque particular de Fortuna para atender estas necesidades contará con apoyo. ❑ Estrategia de comunicación sobre asistencia de vivienda: conectar a los residentes con los programas existentes del condado y del estado que la mayoría de la gente no sabe que existen. ❑ Vivienda con apoyo del empleador: a) desarrollar una estrategia de comunicación para que el futuro personal de la Ciudad entienda las opciones de asistencia de vivienda en la región; y b) considerar incentivos para que los desarrollos comerciales/industriales incorporen vivienda en sus proyectos.
Plan Estratégico de la Ciudad de Fortuna 2026–2036 29 de 34 junio 2026 Necesitamos vender experiencias — recordarle a la gente cómo se sentían en nuestro pueblo pequeño, cerca de la naturaleza. — Participante de los Talleres Comunitarios Participación Comunitaria y Cívica
Mejorar cómo se comunica la Ciudad y cómo participan los residentes fue el tema con más energía en la estación “Nuestro Liderazgo Municipal y Cómo Participamos”, recibiendo más aportes con estrellas que cualquier otro tema en esa estación. Este es un desafío para todo gobierno: la forma en que la gente participa ha cambiado sustancialmente desde que se desarrollaron los protocolos estándar de participación cívica. Las expectativas públicas de transparencia, acceso, y participación están evolucionando más rápido de lo que la mayoría de los sistemas municipales lo han hecho, y la capacidad de personal lo hace aún más difícil. Las ideas a continuación abarcan desde cambios de cultura sin costo hasta inversiones que vale la pena planificar. ❑ Un solo canal de comunicación consistente — una lista de correo, una presencia en redes sociales, un sitio web — para que los residentes sepan dónde encontrar las cosas y la capacidad de la Ciudad no se divida entre varias plataformas.
❑ Explorar un programa de pasantías de comunicaciones a través de las preparatorias locales, el College of the Redwoods, y/o Cal Poly Humboldt — particularmente para participación bilingüe y en redes sociales — una forma de bajo costo de aumentar la capacidad mientras se crea una vía cívica para los jóvenes. ❑ Desarrollar una breve presentación y/o material visual sobre lo que la Ciudad aprendió en el proceso Future Fortuna y cómo eso influyó en una actualización importante en la dirección y el enfoque de liderazgo de la Ciudad, para difundir el mensaje de que la Ciudad escuchó y está poniendo en práctica los intereses de los residentes y negocios. Compartirlo en lugares habituales como clubes cívicos y en lugares menos habituales para este tipo de participación (por ejemplo, escuelas, reuniones de juntas de organizaciones sin fines de lucro, puestos en el Mercado de Agricultores).
❑ Cultivar un hábito de comunicación sobre el “trabajo invisible”: publicaciones breves o videos cortos en redes sociales que muestren lo que realmente hace el personal de la Ciudad — la cuadrilla de mantenimiento arreglando una tubería de agua a las 2 de la mañana, la ventanilla de permisos procesando la solicitud de un pequeño negocio. Cuesta casi nada; genera la buena voluntad pública que la Ciudad necesitará cuando pida algo difícil.
❑ Participante del taller: “1 hoja de papel en el sobre del recibo del agua con los eventos del mes” y oportunidades para participar. Aunque la realidad es que cada vez menos personas reciben su recibo del agua por correo, podría tratarse de una población que participa menos en línea. ❑ Presencia proactiva y bilingüe en redes sociales: usar herramientas automatizadas para convertir minutas y transcripciones en publicaciones atractivas sobre las decisiones del Concilio y las Comisiones, historias del personal, y por qué la Ciudad hace lo que hace — en inglés y español como práctica habitual — incluyendo publicaciones separadas ocasionales para activar los algoritmos en español. Considerar preguntar regularmente: ¿de qué les gustaría escuchar más?
❑ Participación recurrente y de bajo costo que no requiere ir al Ayuntamiento: visitas a escuelas, eventos comunitarios, el mercado de agricultores. “Me encantaría ver a nuestros líderes locales de la Ciudad participando más con los estudiantes — ¡vengan a hablar con nosotros!” — Personal de la preparatoria y adolescentes, grupo focal
❑ Participación cívica juvenil: alianzas estructuradas con las escuelas locales para que los adolescentes participen y asesoren sobre las decisiones de la Ciudad que los afectan, incluyendo visitas de miembros del Concilio y del personal de la Ciudad sobre temas de interés y oportunidades para influir en las decisiones municipales. Un adolescente participante señaló que “la principal razón por la que vendría a un taller como [Future Fortuna] es si supiera que de verdad tendría voz y que eso importaría”. ❑ Difusión para fomentar un grupo más amplio y diverso de candidatos al Concilio y a Comisiones/Comités — incluyendo personas con hijos pequeños, familias trabajadoras, y personas que no hablan inglés. “No debería haber solo personas jubiladas en el Concilio — entonces nuestra voz se vuelve muy limitada.” — Entrevistado del Concilio
Plan Estratégico de la Ciudad de Fortuna 2026–2036 30 de 34 junio 2026 Creo que hemos malacostumbrado a nuestra comunidad — no ven todo el panorama de lo que realmente hace un empleado típico. — Entrevistado del personal
Si la gente viera que su opinión realmente importa, hablaría más. — Entrevistado comunitario
Acceso a servicios de salud
El acceso a servicios de salud surgió en las entrevistas de la campaña de escucha tanto como una preocupación de calidad de vida como una oportunidad de desarrollo económico para la región. La autoridad de la Ciudad sobre el uso de suelo es la principal palanca — zonificación que apoye los servicios de salud como uso prioritario, políticas de la APG, e incentivos que faciliten que los proveedores de salud se ubiquen en Fortuna:
❑ Trabajar con el equipo consultor de la APG para considerar los servicios de salud como una posible área de enfoque económico en el Elemento de Desarrollo Económico, en términos de demanda regional y retorno de inversión para que los proveedores se ubiquen en Fortuna, y generación de ingresos para la Ciudad ❑ Explorar qué designaciones de uso de suelo, zonificación, y/o incentivos atraerían o apoyarían una mayor presencia de servicios de salud
B. Ideas que necesitan un impulsor, colaborador o socio sin fines de lucro La Ciudad no tiene la capacidad (especialmente en el futuro cercano), la jurisdicción, y/o la responsabilidad de operar o albergar muchas de las ideas que surgieron con entusiasmo, incluyendo las siguientes. Sí puede defenderlas, apoyarlas mediante el uso de suelo y la coordinación, y hacer visible lo que la comunidad ha pedido.
Hay una carta preliminar a organizaciones asociadas que atienden a jóvenes — invitándolas a revisar lo que la Ciudad aprendió y a ayudar a ponerlo en práctica — en un documento aparte.
Juventud, actividades, recreación, enriquecimiento y espacios de encuentro ❑ Programas ampliados después de la escuela y de verano, particularmente para adolescentes ❑ Programación de habilidades y emprendimiento enfocada en jóvenes, como prácticas laborales locales y mentorías de negocios (desde cafeterías hasta oficios especializados), un espacio de creación (“maker space”), y educación técnica vocacional ampliada
Espacios y actividades atractivas para jóvenes/familias/comunidad, tanto bajo techo como al aire libre, fuera del alcance de Parques y Recreación, se mencionaron con frecuencia en los grupos focales de adolescentes, las entrevistas comunitarias, y las estaciones de los talleres como “cualquier lugar que no sea un estacionamiento”:
❑ Un lugar para eventos de música en vivo — esto surgió en toda la campaña de escucha y en las estaciones de los talleres comunitarios
❑ Un parque de patinetas y bicicletas — mencionado repetidamente en el grupo focal de adolescentes, con referencia a un esfuerzo previo de donación de Tony Hawk que no se concretó del todo, lo que le da resonancia histórica
❑ Restaurar el Teatro Fortuna como un teatro-bar para una mezcla de producciones locales, eventos de música, y noches de cine (una combinación entre los teatros de Eureka y Arcata). En una era de transmisión en línea, la profundidad y consistencia del cariño por los teatros fue notable. ❑ Clases de español para todas las edades
Plan Estratégico de la Ciudad de Fortuna 2026–2036 31 de 34 junio 2026 Desarrollo económico y el centro
❑ Durante el segundo taller, “asociarse con escuelas y el colegio comunitario para desarrollar instalaciones de educación técnica” recibió el mayor número de estrellas en el ejercicio de preferencias de gasto. ❑ Un mercado dedicado a las artes y los artesanos, un Mercado de Agricultores mejorado, y otros eventos que activen Main Street con fines tanto económicos como sociales surgieron en las entrevistas, los grupos focales, y fueron temas muy populares en los talleres — con eventos existentes como prueba de lo que es posible, incluyendo la expansión del Mercado de Agricultores del centro reubicándolo a otra zona del centro fuera del viento y agregando un día de fin de semana con un ambiente más festivo con ofertas más allá de solo productos y plantas.
❑ Incubadora de negocios o espacio de trabajo compartido para emprendedores locales y trabajadores remotos. ❑ Servicios de salud y salud conductual como área de enfoque de desarrollo económico — la demanda es alta, el potencial de atracción regional es real para ofrecer alternativas a manejar hasta Santa Rosa, S.F., Redding, y Medford. (Ver también: Acceso a Servicios de Salud en la Sección 5A, arriba, para implicaciones de la APG y la zonificación.)
❑ Invertir en Fortuna como un “Pueblo de Senderos” para atraer a visitantes regionales y de la 101 a quedarse, gastar, y disfrutar — y ofrecer a los locales más opciones de actividades — requiere esfuerzos de alianza dedicados y a largo plazo para destinar servidumbres y ampliar y conectar las instalaciones del centro y para visitantes con el Riverwalk, el Great Redwood Trail, y el Strongs Creek Trail. ❑ Las ofertas de experiencias al aire libre fueron temas muy populares: impulsar el desarrollo de atracciones regionales — similar al Skywalk del Sequoia Park — tanto para los residentes de Fortuna como para los visitantes.
❑ Agroturismo: conectar a los visitantes con los productores agrícolas especializados, el paisaje, y las actividades del Valle Eel.
Un Main Street que sea reconociblemente Fortuna y que esté genuinamente vivo. — Talleres Comunitarios, Estación 6
Fortuna necesita color — eventos periódicos que permitan tener un público que gaste dinero en los negocios locales. — Participante del taller (en español) Personas sin hogar
La falta de servicios y apoyo accesibles localmente para las personas sin hogar se planteó en las entrevistas, grupos focales, y talleres de la campaña de escucha como una preocupación comunitaria generalizada. Como un desafío regional complejo, todas las jurisdicciones están luchando con este tema. La capacidad y autoridad de la Ciudad en esto es muy limitada, ya que este tema generalmente se aborda a través de programas estatales/del condado y servicios sin fines de lucro. Aunque no es un problema exclusivo de Fortuna que deba resolver sola, es uno en el que la Ciudad y las organizaciones locales pueden participar mediante soluciones regionales. Para tener éxito, estos esfuerzos literalmente “necesitan de todo un pueblo”, y los socios deben traer propuestas que la Ciudad pueda usar con las palancas disponibles — uso de suelo, seguridad pública, e información sobre la coordinación de servicios — para poner sobre la mesa.
Plan Estratégico de la Ciudad de Fortuna 2026–2036 32 de 34 junio 2026 C. Necesidades listas para el desarrollo de negocios
Las siguientes oportunidades son vacíos documentados en la economía local de Fortuna — no son proyectos de la Ciudad, sino una invitación abierta a socios, emprendedores, e inversionistas que quieran construir algo que sirva a esta comunidad y genere los ingresos por impuesto sobre ventas que financiarán un gobierno local saludable y todo lo que Fortuna valora.
Cualquier plan de negocio en este mercado debe basarse en el tamaño real de la población de Fortuna, las realidades del comercio al menudeo, y las necesidades no atendidas que atraerían clientes de la región en general.
En el entorno actual del comercio en línea, la región no es lo suficientemente grande para sostener algunos conceptos de comercio general — incluso en el centro poblacional, las tiendas independientes de Eureka están bajo presión constante de la competencia en línea. Las oportunidades más sólidas están en ofrecer experiencias, servicios locales, comida y bebida, y ofertas de nicho que no se puedan replicar en línea ni reemplazar con un camión de entrega, y que atraigan clientes del sur de Humboldt, el área de la Bahía de Humboldt, y los viajeros de la autopista 101.
Necesidad
comunitaria
Lo que nos dijo el proceso de participación
Cenar y reunirse
por la noche
Los residentes mencionaron constantemente la necesidad de más lugares para comer, beber, y reunirse — especialmente opciones que no requieran manejar hasta Eureka.
Teatro y sala de
espectáculos en
vivo
El cariño por los teatros en toda la campaña de escucha fue notable. Surgieron dos ideas modelo: restaurar el Teatro Fortuna como un teatro-bar para producciones locales, eventos de música, y noches de cine (una combinación entre los teatros de Arcata y Eureka); y el desarrollo de un cine moderno. Ambos requieren un operador privado o una organización de desarrollo comunitario, no la Ciudad.
Salón de juegos o
centro de
diversión familiar
Mencionado repetidamente en el grupo focal de adolescentes, incluyendo ideas como boliche, minigolf, karts, cama elástica, y salón de juegos. Identifica un vacío real en opciones supervisadas y atractivas para jóvenes de 12 a 18 años que Parques y Recreación no cubre — y podría atraer familias de toda la región.
Lugar para
eventos de música
en vivo
Mencionado en los grupos focales de adolescentes y en varias estaciones de los talleres; un complemento natural al modelo de teatro-bar o una oportunidad independiente para un operador más pequeño. Un lugar al aire libre para música también surgió bastante, dado el clima más cálido de Fortuna comparado con el área de la Bahía de Humboldt.
Parque de
patinetas y
bicicletas
Mencionado repetidamente en el grupo focal de adolescentes; un esfuerzo previo de donación de Tony Hawk muestra que existe interés comunitario y tiene historia. Podría desarrollarse de forma privada, financiarse con una fundación, o ser un modelo híbrido.
Esto no es un compromiso operativo de la Ciudad.
Actividades al aire
libre y servicios de
aventura
Interés constante en servicios que faciliten a residentes y visitantes el acceso a los recursos al aire libre de Fortuna — el río, los senderos, las secuoyas. La oportunidad más sólida está ligada al posicionamiento de “pueblo de senderos” y al desarrollo del acceso al río.
Mercados y ferias
callejeras
Interés significativo en todos los tipos de participación y grupos en un Mercado de Agricultores ubicado en un lugar menos ventoso y que ofrezca más interés para las familias como paseo. Las ferias callejeras, quizás inspiradas en el Mercado Nocturno de Plan Estratégico de la Ciudad de Fortuna 2026–2036 33 de 34 junio 2026 los Viernes de Eureka, también surgieron como interés, particularmente entre los adolescentes, como eventos sociales que atraen a una amplia variedad de personas.
Experiencias de
agroturismo
Conectar a los visitantes con los productores agrícolas especializados, el paisaje, y las actividades del Valle Eel — mencionado por dueños de negocios y miembros de la comunidad; requiere operadores emprendedores y capacidad de mercadeo, no infraestructura de la Ciudad.
Atracción regional
experiencial
Impulsar el desarrollo de una atracción regional similar al Skywalk del Sequoia Park — una atracción que ponga a Fortuna en el mapa para visitantes de un día y viajeros de la 101. Requiere un desarrollador, un operador, y probablemente una alianza público-privada.
Opciones de
comida saludable
y local
Mencionado en todas las edades y orígenes; el Mercado de Agricultores fue un punto de referencia constantemente apreciado, especialmente con una sede en el centro menos ventosa y un formato de fin de semana más vibrante.
Capacitación en
oficios y espacio
de creación
Los jóvenes y adultos jóvenes mencionaron interés en oportunidades locales para desarrollar habilidades de oficios, creatividad, y emprendimiento — podría ser un operador independiente, una alianza con el College of the Redwoods, o un programa liderado por un empleador.
Cuidado infantil Mencionado constantemente como una barrera para la participación laboral, especialmente para familias jóvenes y hogares de habla hispana.
Comercio y ropa
de nicho
Mencionado por adolescentes y adultos jóvenes como un vacío constante — actualmente requiere manejar hasta Eureka. Es probable que los conceptos de comercio local más sólidos en mercados de este tamaño tiendan a estar orientados a la experiencia, ser cuidadosamente seleccionados, o estar ligados a una identidad comunitaria específica (equipo para actividades al aire libre, artesanos locales, productos de herencia cultural) en lugar de mercancía general.
Hospedaje y
hospitalidad
conectados a los
senderos
Los visitantes a menudo pasan sin quedarse. El hospedaje, la comida, y los servicios de hospitalidad cerca del río — con terrazas con vista al río, almacenamiento de bicicletas, y carácter local — junto con futuros desarrollos de senderos representan un vacío documentado con verdadero potencial económico.
Plan Estratégico de la Ciudad de Fortuna 2026–2036 34 de 34 junio 2026 Esta página se dejó intencionalmente en blanco como contraportada para notas sobre preguntas, necesidades de coordinación, consistencia con la Brújula, y actualizaciones a los elementos o la dirección a largo plazo del Plan.
Apéndice: Información que dio forma al Plan Estratégico – Resumen de resultados de la campaña de escucha y los talleres de “Futuro Fortuna” Esta información se presenta para dar transparencia y mostrar cómo surgieron las Prioridades Estratégicas del proceso de planificación Future Fortuna a lo largo de varias temporadas de escucha, y luego de explorar y refinar los resultados. El análisis se basa en la frecuencia con que aparecieron ciertos temas en los distintos métodos de escucha y participación (entrevistas, grupos focales, talleres y encuestas). Se registró un tema cuando se mencionaba o abordaba claramente alguna preocupación relacionada, aunque no se usara terminología de planificación — por ejemplo, cuando los adolescentes pidieron salones de juegos, restaurantes, mercados callejeros y prácticas laborales, esto se registró como una señal de desarrollo económico (Prioridad #4); los mismos comentarios también se registraron como necesidad de espacios para jóvenes (Prioridad #8). Como esto demuestra, un mismo tema de participación puede relacionarse con más de una Prioridad; por ejemplo, las instalaciones y actividades deportivas para jóvenes se mencionaron tanto como una necesidad de las familias y los jóvenes, como una posible estrategia para atraer visitantes a la región. Los resultados de las entrevistas y los grupos focales reflejan la codificación de informes detallados y sintetizados de cada uno; los resultados de los talleres se basan en fotografías de los productos de trabajo generados durante la campaña de escucha o por los mismos participantes (vea las imágenes de ejemplo después de la tabla; los resultados por generación no se incluyen aquí). Los resultados de la sesión final de abril entre el personal y el Concilio no se presentan aquí, ya que la presentación y discusión de las prioridades desarrolladas en el taller del personal se convirtieron en el Plan Estratégico y las Recomendaciones de la APG. Para ver los resultados detallados, consulte el Informe de la Campaña de Escucha de la Ciudad de Fortuna y el Informe de los Talleres de Futuro Fortuna.
Prioridad del Plan
Estratégico y
Principales temas de
participación relacionados
Entrevistas
comunitárias*
(n=19)
Entrevistas
con el
personal*
(n=19)
Entrevistas
con el
Concilio
* (n=5)
Grupo focal de
inmigrantes*
nov. de 2025
(n=12)
Grupo focal de
adolescentes*
dic. de 2025
(n=8)
Taller del
personal 1,
nov. de 2025
Convirtió los
resultados iniciales de
la campaña de
escucha en prioridades
estratégicas
exploratorias
Talleres comunitarios 1 y 2,
marzo y abril de 2026 **
(n=~150 participantes)
Los productos de los talleres fueron acumulativos. Los participantes aportaron ideas mediante notas adhesivas y marcaron sus preferencias con estrellas. Vea las fotos más abajo.
Tarjeta de retroalimentación T1 y encuestas
Mentimeter T1-T2,
marzo-abril de 2026 ***
(n=40: tarjetas de retroalimentación del T1 sobre la
brújula preliminar)
n=186) 162 encuestados durante y la semana después
del T1 sobre los principios rectores; 24 encuestados
sobre las prioridades de la Ciudad entre talleres. Vea
las fotos más abajo.
Taller del personal 2,
abril de 2026
Se desarrollaron los compromisos
de prioridad y se nombraron las
solicitudes al Concilio****
1. Claridad, cultura y
capacidad para la salud
organizacional
Establecer una dirección que perdure
más allá de cualquier líder; proteger
el conocimiento institucional durante
los cambios de liderazgo; hacer de la
colaboración entre departamentos
una práctica habitual; usar la Brújula
como herramienta de trabajo diario,
no solo como decoración de pared
12/19
(63%)
19/19
(100%)
3/5 Presente — los
participantes
dijeron no saber
cuáles son las
prioridades de la
Ciudad ni cómo se
toman las
decisiones; la cita
sobre el
“tokenismo” refleja
una falta de visión
clara y de rendición
de cuentas
Débil/indirecto —
los adolescentes
se interesaron
cuando el
facilitador
introdujo el
concepto de un
plan, pero no
mencionaron por
su cuenta la falta
de dirección de la
Ciudad
Tema dominante —
el personal
mencionó la falta de
una “estrella guía”,
una brújula que gira
sin rumbo, y que
“quien administra la
Ciudad se va, y la
visión se va con
ellos” como su
principal
preocupación
organizacional
“Tener ayuda con la planificación a largo plazo... vaya, eso es enorme” ★10 — el punto con más estrellas en Puntos Positivos de la Estación 1.
Puntos Difíciles: Visión y Dirección generó respuestas de varias generaciones: “O no estoy informado sobre cuál es la visión, o no existe” ★3. Oportunidad: “asegurar que el nuevo Plan Estratégico se base en las prioridades de la comunidad y el personal — no en las preferencias de un solo líder” ★12; desarrollar criterios claros para tomar decisiones ★11; revisar los compromisos heredados ★8
Fuerte – el 88% de 157 encuestados durante e
inmediatamente después del Taller 1 dijo que Fortuna
necesita una visión; el 66% no sabía si alguna vez había existido una. “Liderazgo con dirección clara” quedó en el puesto #1 de la visión para 2040 (encuesta en inglés del Taller 1). En la encuesta entre talleres: “Fortuna necesita un plan” quedó en el puesto #2 como el tema más urgente y fue el tema más elegido en primer lugar (7 de 21
encuestados lo nombraron primero). Dirección Clara
quedó en el puesto #1 como valor de Fortuna para la
generación de los Baby Boomers; se mantuvo
constantemente entre los 3 primeros en todas las
generaciones y en ambos idiomas de la encuesta.
El personal confirmó que ha usado
los elementos de la Brújula y los
criterios de decisión desde
noviembre. En la matriz interna de
prioridades se nombraron como
compromisos ya en marcha: la
Declaración de Propósito, las
descripciones de puesto y la
orientación de nuevo personal, y el
rediseño de las reuniones.
2. Nuestra gente — retención
del personal, salarios y
sucesión
Los salarios competitivos son
esenciales; evitar que la Ciudad sea
solo un trampolín hacia otros
empleos; la semana laboral de 4 días
ayuda a la moral del personal;
planificar la sucesión y conservar el
conocimiento institucional
9/19
(47%)
19/19
(100%)
3/5 Ausente — no fue
un tema relevante
en la experiencia
de la comunidad
inmigrante de
habla hispana
Indirecto —
cuando los
adolescentes
hablan de querer
irse de Fortuna
por falta de
empleo o futuro,
eso refleja, desde
la perspectiva de
la comunidad, la
consecuencia de
esta prioridad
Fuerte — el personal
mencionó
constantemente la
compresión salarial,
el riesgo de rotación
de personal y la
dinámica de
“trampolín”; la
semana de 34 horas
se mencionó como
herramienta para la
moral
Esto coincide con que se trata de una preocupación interna del Ayuntamiento, no una prioridad principal para el público. La contratación y retención de personal recibió ★10 en las prioridades de gasto, una preferencia de nivel medio. En la Estación 1 se mencionó directamente la limitación de capacidad del personal: “todos desempeñan varios roles a la vez, lo que afecta su capacidad de comunicarse más allá de lo básico.” Indirecto — no se mencionó como tema en ninguna de las
dos encuestas, lo cual es consistente con que se trata de una prioridad interna del Ayuntamiento, no visible para el público en general. Está presente de forma indirecta en la clasificación de valores: “Servicio Comprometido —
reconocer que el personal trabaja duro” apareció en las respuestas de todas las generaciones, lo que muestra que la comunidad reconoce y valora el trabajo del personal.
Matriz interna de prioridades: el
salario competitivo se considera
innegociable; la semana laboral de 4
días como herramienta explícita de
retención; se identificó como
compromiso a corto plazo calcular el
costo total de la rotación de
personal. Rol del Concilio: tratar la
compensación como una prioridad,
no como un deseo.
3. Base fiscal — ingresos,
contabilidad de costos y
compromisos honestos
Conocer el costo real de todo antes
de comprometerse; evaluar con
honestidad los compromisos
heredados; una medida de impuesto
sobre ventas como puente hacia la
vitalidad económica; las tarifas
deben reflejar el costo real de los
servicios; dejar de acumular
obligaciones de mantenimiento sin
financiamiento
16/19
(84%)
18/19
(95%)
5/5 Presente — las
oportunidades de
empleo y la
seguridad
económica se
mencionaron entre
las 3 principales
prioridades; la
vivienda asequible
fue una
preocupación
recurrente ligada a
la estabilidad
económica
Indirecto — las
peticiones de los
adolescentes
(salón de juegos,
cine, restaurantes,
parque de
patinetas) reflejan
que reconocen
que a Fortuna le
faltan servicios y
espacios; no se
habló de esto en
términos fiscales
Fuerte — se
reconoció que
generar ingresos es
la prioridad más
importante, por
encima de todas las
demás; se habló
directamente de
River Lodge y de los
compromisos
heredados
En la Estación 3, El Futuro Económico de Nuestra Ciudad, la captura de ingresos y ventas al menudeo como “dificultad” recibió ★51 (el grupo con más estrellas de los seis carteles de todas las estaciones) y como “oportunidad” recibió ★24. El ejercicio de prioridades de gasto en la Estación 1 fue la señal principal: los participantes repartieron estrellas entre varias categorías, con desarrollo económico ★18, policía ★20, parques ★18 y apoyo a la piscina ★17, todas en el nivel más alto — lo que refleja una prioridad implícita hacia los ingresos de la Ciudad. En “Qué Hace Falta” se mencionó: “¿Cómo vamos a crecer y sostener los servicios de la Ciudad de manera sustentable?” El pre-permiso del Sitio del Molino se mencionó como prioridad de gasto ★★.
Presente – la Resiliencia Económica (“la situación actual no es sostenible”) quedó en el puesto #2 entre los valores centrales del Taller 1, solo detrás de Calidad de Vida; se mencionó entre los 3 primeros por todas las generaciones.
En la encuesta entre talleres: “Fortuna necesita un plan — generar ingresos para la Ciudad que cubran nuestras
necesidades” quedó en el puesto #2 como tema más
urgente, con la generación de ingresos incluida
directamente en el planteamiento. “Equilibrar el carácter del pueblo con el crecimiento” quedó en el puesto #4
como tema más urgente (encuesta entre talleres, n=23 en inglés), lo que refleja la tensión que esta prioridad busca resolver.
Los mapas de estrategia para
Generación de Ingresos y para la
Medida de Impuestos y Contabilidad
de Costos a Largo Plazo desarrollaron
planes de trabajo. Temas principales:
educar a la comunidad sobre la
diferencia entre el Fondo General y
el Fondo Empresarial ★3; inventario
de activos y registro de tiempo.
Solicitudes al Concilio: crear un
comité voluntario para la Medida de
Impuestos, hacer recorridos casa por
casa, apoyar la comunicación, no
modificar el texto ya probado de la
boleta ★9; invertir en
infraestructura ★4.
Plan Estratégico de la Ciudad de Fortuna 2026–2036 APÉNDICE A1 de A5 junio, 2026 Prioridad del Plan
Estratégico y
Principales temas de
participación relacionados
Entrevistas
comunitárias*
(n=19)
Entrevistas
con el
personal*
(n=19)
Entrevistas
con el
Concilio
* (n=5)
Grupo focal de
inmigrantes*
nov. de 2025
(n=12)
Grupo focal de
adolescentes*
dic. de 2025
(n=8)
Taller del
personal 1,
nov. de 2025
Convirtió los
resultados iniciales de
la campaña de
escucha en prioridades
estratégicas
exploratorias
Talleres comunitarios 1 y 2,
marzo y abril de 2026 **
(n=~150 participantes)
Los productos de los talleres fueron acumulativos. Los participantes aportaron ideas mediante notas adhesivas y marcaron sus preferencias con estrellas. Vea las fotos más abajo.
Tarjeta de retroalimentación T1 y encuestas
Mentimeter T1-T2,
marzo-abril de 2026 ***
(n=40: tarjetas de retroalimentación del T1 sobre la
brújula preliminar)
n=186) 162 encuestados durante y la semana después
del T1 sobre los principios rectores; 24 encuestados
sobre las prioridades de la Ciudad entre talleres. Vea
las fotos más abajo.
Taller del personal 2,
abril de 2026
Se desarrollaron los compromisos
de prioridad y se nombraron las
solicitudes al Concilio****
4. Desarrollo económico para
construir el futuro de Fortuna
Se necesita una función dedicada de
desarrollo económico dentro de la
Ciudad; requisitos previos para
desarrollar el Sitio del Molino;
vitalidad de Main Street y el centro;
atraer negocios y crear una
identidad de marca; aprovechar el
tráfico de la autopista y el
hospedaje; empleos con salario
digno y trayectorias profesionales;
vivienda para trabajadores y
vivienda asequible como base del
desarrollo económico
19/19
(100%)
19/19
(100%)
5/5 Fuerte — las
oportunidades de
empleo y la
seguridad
económica se
mencionaron entre
las 3 principales
prioridades; los
participantes
inmigrantes
expresaron el
deseo de tener más
negocios, recursos
para emprender, y
empleos que
permitan a las
familias quedarse
Fuerte — los
adolescentes son
un grupo de edad
con pocas
actividades
locales; recursos
para el
emprendimiento
juvenil; programas
deportivos y
espacios seguros
para reunirse; la
vivienda asequible
se mencionó como
esencial para la
estabilidad
familiar y para que
los jóvenes
puedan quedarse
en Fortuna
Dominante — se
nombró una función
dedicada de
Desarrollo Económico
como la necesidad #1
de la Ciudad; los
requisitos previos del
Sitio del Molino y una
hoja de ruta para el
crecimiento de
ingresos fueron las
principales
prioridades. Ideal
futuro del mapa de
estrategia de
desarrollo económico:
construir las rotondas
+ el Sitio del Molino
★★; una base
comercial y fiscal
vibrante ★★.
En el nivel más alto de gasto en la Estación 1: desarrollo económico ★18 y reclutamiento/retención de negocios ★17; junto con turismo y mercadeo ★21. Asociarse con las escuelas locales para prácticas laborales y emprendimiento juvenil ★23 fue el punto con más estrellas dentro de las oportunidades de esa estación. Preparación de infraestructura del Sitio del Molino ★8; pre-permiso del Sitio del Molino ★★. La Estación 3 (El Futuro Económico de Nuestra Ciudad) concentró muchas estrellas en temas clave: captura de ingresos y ventas, vitalidad de Main Street, visión del Sitio del Molino, y empleos con salario digno. “Lograr que la gente se detenga, gaste y se quede” y “convertirnos en un centro que atraiga los negocios que Eureka está dejando ir” se mencionaron entre voces de la comunidad, los negocios y el Concilio.
Dominante – Desarrollo Económico y Negocios fue elegido por el 57% como uno de los dos temas principales a 5-10 años en el Taller 1 (el más alto de todas las opciones, por un margen amplio); encuesta en español: Desarrollo
Económico empatado en el #1 con 67%. Encuesta entre
talleres: “Main Street cada vez más silenciosa — cierres tempranos, locales vacíos, el dinero se va a Eureka” quedó en el puesto #1 como tema más urgente según el puntaje
promedio; “El Sitio del Molino — la mayor oportunidad de terreno de Fortuna, todavía en espera” quedó en el puesto #5. Resiliencia Económica quedó en el puesto #2 entre los valores centrales en todas las generaciones. Hay
coincidencia entre ambas encuestas, ambos idiomas y
todas las generaciones.
Prioridades a corto plazo: establecer
la función de Desarrollo Económico
de la Ciudad, desarrollar la identidad
y marca económica de Fortuna,
simplificar el proceso para los
negocios adecuados, priorizar los
requisitos de infraestructura del Sitio
del Molino. Rol del Concilio: liberar
tiempo del personal en comités ★3;
crear un grupo de trabajo
comunitario de Desarrollo
Económico; dar tiempo al personal
para buscar fondos y subvenciones.
5. Una ciudad lista para el
desarrollo — permisos,
diseño y normas
Hacer que construir en Fortuna sea
predecible, justo y rápido para los
proyectos adecuados; normas de
diseño claras que protejan el
carácter del pueblo sin frenar el
buen desarrollo; un proceso de
permisos más simple que permita el
desarrollo económico que la
comunidad quiere
3/19
(16%)
9/19
(47%)
2/5 Ausente — no fue
un tema relevante
en la experiencia
de la comunidad
inmigrante
Ausente — no se
mencionó
Presente — el
personal mencionó
que el proceso de
permisos, al ser tan
pesado, es una
barrera para el
desarrollo
económico; “¿acaso
nuestro proceso se
volvió tan pesado
que la gente prefiere
decir 'no, mejor
no'?”
Simplificar los permisos de construcción recibió ★4 en las prioridades de gasto del Taller 1 — bajo, pero presente. Pre-permiso para el desarrollo del Sitio del Molino ★★. Esto coincide con el patrón de las entrevistas:
el público nombra los resultados que quiere en desarrollo comunitario y económico, pero no menciona por sí solo el proceso de permisos como una preocupación prioritaria.
Indirecto — no se mencionó como tema independiente en
ninguna de las dos encuestas; está incluido dentro del
desarrollo económico y del Sitio del Molino.
“Infraestructura” empató con el 27% en las prioridades de gasto del Taller 1, lo cual se relaciona con los requisitos de infraestructura que hacen posible que la Ciudad esté lista para el desarrollo. El público nombra los resultados que quiere (negocios, empleos, actividad en el Sitio del
Molino); el personal y el Concilio entienden que el proceso de permisos es el mecanismo para llegar ahí.
Mapas de estrategia para Simplificar
el Proceso de Desarrollo, Normas de
Diseño y Vivienda. Los plazos de los
permisos y una auditoría del proceso
se nombraron como urgentes ★5.
Simplificar la tabla de tarifas ★4.
Adoptar normas de diseño ★4 como
prioridad de planificación de la APG;
capacitar a la Comisión de
Planificación ★ y darles la Brújula
como herramienta ★. Rol del
Concilio: confiar en que el personal
tome decisiones administrativas de
rutina ★.
6. Parques, senderos y aire
libre — la ventaja natural de
Fortuna
Un elemento querido y central de la
identidad de Fortuna; solo expandir
lo que podamos mantener; la
restauración del Riverwalk como
prueba visible del compromiso de la
Ciudad; desarrollar un sistema de
senderos (Great Redwood, Strongs
Creek, Riverwalk) y el acceso al Río
Eel como recurso económico y
recreativo; potencial para ser un
destino deportivo regional; un
cuerpo de voluntarios para reducir
costos y fortalecer el sentido de
pertenencia de la comunidad
18/19
(95%)
12/19
(63%)
3/5 Presente — el
Riverwalk se
mencionó como
fuente de orgullo
comunitario, pero
también como un
lugar visiblemente
descuidado; se
expresó el deseo
de tener espacios
al aire libre seguros
para las familias
Fuerte — el
acceso al río
(pesca, kayak,
remo de pie), más
senderos, parques
más limpios, y un
parque de
patinetas/bicicleta
s se mencionaron
repetidamente;
los espacios al aire
libre fueron
señalados como
una de las
principales
carencias
Presente — la carga
de mantenimiento
de terrenos
adquiridos con
fondos de
subvenciones; falta
de personal en
Parques y
Recreación; se
mencionó la
infraestructura de
voluntariado como
un recurso valioso
Los programas de Parques y Recreación recibieron una alta calificación en todas las generaciones. La belleza natural (el río, las secuoyas, los senderos) se mencionó ampliamente como fuente de orgullo comunitario. El Riverwalk es a la vez querido y visiblemente descuidado — “un terreno de primera del que se puede hacer algo” — con una visión compartida y clara entre generaciones: un sistema de senderos, un parque junto al río, conectado al Great Redwood Trail. Se mencionó la carga de mantenimiento de las adquisiciones financiadas con subvenciones como una preocupación estructural. En “Qué Hace Falta”:
las banquetas y los senderos fueron el grupo con más estrellas; se pidió una piscina comunitaria en varias generaciones; el acceso al río se mencionó de forma independiente por varios participantes. Convertirse en un “Pueblo de Senderos” y conectar el Great Redwood Trail con el Sitio del Molino se nombró como oportunidad económica. Prioridades de gasto en la Estación 1: parques ★18, mantenimiento de parques ★15, senderos ★13, acceso al río ★13, desarrollo del Great Redwood Trail ★11, apoyo a la piscina ★17.
Presente — Calidad de Vida quedó en el puesto #1 como
valor de Fortuna en todos los métodos, todas las
generaciones y ambos idiomas de la encuesta — 20 de 26
encuestados en tarjeta de papel lo pusieron en primer
lugar (promedio de 5.43 de 6); #1 en la encuesta
Mentimeter del Taller 1 (n=162 combinados); entre los 3 primeros en todas las generaciones. Los parques,
senderos, el río y la belleza natural están incluidos
explícitamente en su definición dentro de la Brújula.
Pregunta de Enfoque de la Ciudad del Taller 1: Turismo y mercadeo de la Ciudad fue elegido por los encuestados
como uno de los dos temas principales, lo cual coincide con el posicionamiento de Fortuna como destino de
recreación al aire libre y pueblo de senderos (n=100
encuestados en inglés que respondieron esa pregunta).
Mapa de estrategia para Parques +
Senderos + Aire Libre: se requiere un
plan de mantenimiento para todos
los proyectos ★3; buscar
subvenciones se identificó como
urgente, pero limitado por la
capacidad del personal. Ideal: un
sistema de senderos conectado
desde el pueblo hasta el río ★★;
canchas deportivas para todo clima
en Newburg ★★. Rol del Concilio:
contratar a alguien dedicado a
buscar subvenciones ★5.
Plan Estratégico de la Ciudad de Fortuna 2026–2036 APÉNDICE A2 de A5 junio, 2026 Prioridad del Plan
Estratégico y
Principales temas de
participación relacionados
Entrevistas
comunitárias*
(n=19)
Entrevistas
con el
personal*
(n=19)
Entrevistas
con el
Concilio
* (n=5)
Grupo focal de
inmigrantes*
nov. de 2025
(n=12)
Grupo focal de
adolescentes*
dic. de 2025
(n=8)
Taller del
personal 1,
nov. de 2025
Convirtió los
resultados iniciales de
la campaña de
escucha en prioridades
estratégicas
exploratorias
Talleres comunitarios 1 y 2,
marzo y abril de 2026 **
(n=~150 participantes)
Los productos de los talleres fueron acumulativos. Los participantes aportaron ideas mediante notas adhesivas y marcaron sus preferencias con estrellas. Vea las fotos más abajo.
Tarjeta de retroalimentación T1 y encuestas
Mentimeter T1-T2,
marzo-abril de 2026 ***
(n=40: tarjetas de retroalimentación del T1 sobre la
brújula preliminar)
n=186) 162 encuestados durante y la semana después
del T1 sobre los principios rectores; 24 encuestados
sobre las prioridades de la Ciudad entre talleres. Vea
las fotos más abajo.
Taller del personal 2,
abril de 2026
Se desarrollaron los compromisos
de prioridad y se nombraron las
solicitudes al Concilio****
7. Seguridad peatonal y
conexiones
Poder caminar seguro por el pueblo,
de día y de noche, es una aspiración
compartida por muchos; la
intersección de la Calle 12 y
Newburg es una prioridad de
seguridad para toda la comunidad;
conexiones peatonales que unan los
puntos de actividad económica;
rutas seguras hacia las escuelas
7/19
(37%)
4/19
(21%)
1/5 Fuerte — un
semáforo en la
Calle 12 y Newburg
se mencionó como
prioridad de
seguridad
inmediata; la
infraestructura
peatonal para
niños y familias fue
una de las
principales
preocupaciones; se
pidió que hubiera
policías en bicicleta
Presente —
sienten que no es
seguro caminar,
especialmente
cerca de la
escuela; la Calle 12
se mencionó como
insegura (coincide
con lo dicho en el
grupo focal de
inmigrantes)
Presente — la
conectividad
peatonal se
mencionó como
prioridad de
infraestructura; se
identificaron vacíos
en las rutas escolares
La seguridad peatonal apareció como una señal secundaria en la Estación 2, concentrada en “Lugares Adonde Ir”: los adolescentes describieron que es inseguro llegar a pie a muchos lugares, especialmente de noche ★★; en Oportunidades se mencionó infraestructura peatonal segura cerca de las escuelas y en Main Street ★6. En el letrero “Qué Hace Falta” de la Estación 4 (Aire Libre y Espacios Públicos): las banquetas recibieron el grupo de estrellas más alto, con aportes independientes de varias generaciones; también recibieron estrellas los senderos para bicicleta y el camino de uso múltiple de River Lodge a Main Street. “Arreglar Newburg y la Calle 12 — ¿tal vez una rotonda?” se mencionó en “Qué Hace Falta” de la Estación 1. Prioridades de gasto: banquetas ★9, mejores instalaciones peatonales/para bicicleta ★9, alumbrado público ★6. Este tema apareció en varias estaciones sin depender de un solo participante.
Presente — Encuesta entre talleres (n=24 combinados; 23 en inglés + 1 en español): “Poder moverse con seguridad — caminar, iluminación, y cruces peligrosos” quedó en el puesto #1 como tema más urgente según el encuestado de
habla hispana, y en el puesto #7 (el último) según el
promedio de los encuestados en inglés. Esta diferencia
entre idiomas — último lugar para los angloparlantes,
primer lugar para el encuestado hispanohablante —
coincide directamente con el patrón visto en las
entrevistas y los grupos focales, y es una de las señales más fuertes de que esta prioridad se siente con más fuerza en las comunidades que menos participan
tradicionalmente en la vida cívica.
Mapa de estrategia para Seguridad
Peatonal/Acceso: identificar socios
de financiamiento ★ + las
conexiones más importantes; el
transporte para poblaciones de
escasos recursos como prioridad.
Ideal: conexión Riverwalk → Sitio del
Molino → Strongs Creek ★★;
banquetas en todo Fortuna ★;
conectar el Riverwalk con el centro
★★. Prioridades de la APG: exigir
banquetas en todos los desarrollos
nuevos; exigir servidumbres de paso
para senderos ★. Rol del Concilio:
capacidad para redactar solicitudes
de subvenciones ★4; acceso del
Programa de Mejoras de Capital (CIP)
a fondos.
8. Juventud, recreación y
vida comunitaria
Cerrar el vacío de actividades para
adolescentes; dar a los jóvenes
razones para quedarse y regresar;
ampliar los “terceros lugares” más
allá de la escuela y el hogar;
trayectorias profesionales que no
obliguen a irse del pueblo; eventos
comunitarios como ancla económica
y social; apostar por desarrollos para
familias, por ejemplo, convertirse en
un destino deportivo
18/19
(95%)
12/19
(63%)
4/5 Presente — los
adolescentes son
un grupo de edad
con pocas
actividades;
recursos para el
emprendimiento
juvenil; programas
deportivos;
espacios seguros
para reunirse
Dominante — el
grupo focal giró en
torno a este tema;
no hay nada que
hacer después de
la escuela, se
aburren, no es
seguro caminar,
falta un salón de
juegos, cine,
parque de
patinetas y
restaurantes;
sienten que se les
quiere, pero no
siempre que se les
toma en cuenta
Presente — se
mencionaron
programas para
jóvenes, trayectorias
profesionales y
eventos
comunitarios; el
potencial de ser un
destino deportivo
como fuente de
ingresos regionales
La estación “Crecer y Sentirse en Casa” tuvo mucha energía de participación en ambos talleres, especialmente de las generaciones más jóvenes: las notas adhesivas y estrellas de la Generación Z y la Generación Alfa se concentraron aquí más que en cualquier otra estación. El grupo de estrellas más alto en esta estación: “el cine está cerrado, no hay salón de juegos, no hay lugar para música, se siente aburrido y sin vida” ★12. Oportunidades con más estrellas: espacios de reunión que los adolescentes puedan sentir suyos ★12; un destino deportivo como estrategia de retención de jóvenes Y de ingresos ★7.
Aportes en español: clases de arte gratuitas o de bajo costo, recreación de día y de noche para todas las edades, eventos culturales que representen a todas las comunidades. “Participación genuina — no tokenismo” ★4. La capacitación en oficios en colaboración con las escuelas y el colegio comunitario fue la prioridad de gasto más alta en todas las categorías de la Estación 1 ★23, y la preferencia visual por imágenes de jóvenes en deportes/actividades/capacitación fue la más alta ★58. Las necesidades de los jóvenes aparecieron también en las otras 5 estaciones de colaboración, sin que se preguntara directamente por ellas. Las imágenes de jóvenes en acción estuvieron entre las preferencias visuales con más estrellas.
Fuerte — “Los jóvenes se van — no hay suficiente que
hacer para adolescentes o familias; no hay suficientes
empleos ni vivienda” quedó en el puesto #6 como tema
más urgente en la encuesta entre talleres (n=23 en inglés); quedó en el puesto #2 según el encuestado en español.
Pregunta de Enfoque de la Ciudad del T1: los programas
para jóvenes fueron elegidos por el 30% de los
encuestados en inglés y el 67% de los encuestados en
español (n=5) como uno de los dos temas principales —
empatado en el #3 en general en inglés, empatado en el
#1 en español. Las necesidades de los jóvenes aparecieron en 5 de las 6 estaciones de colaboración sin que se
preguntara directamente.
Los mapas de estrategia de
Desarrollo Económico y Seguridad
Peatonal mencionaron un Centro
Deportivo Activo para Todo Clima en
Newburg ★★ y ayudar a McLean
con el desarrollo de la piscina como
prioridades a más largo plazo. Carta
de Difusión a la Juventud a
organizaciones asociadas, señalada
como Importante y de Alto Impacto
en la matriz de prioridades ★★★.
Desarrollo orientado a jóvenes y
familias: la APG debe identificar
dónde y cómo zonificar ★.
9. Construir una cultura de
comunicación y la voz de
Fortuna
La comunidad no sabe qué hace la
Ciudad ni por qué — un problema
que se puede resolver; hacer visible
el trabajo invisible del personal; el
acceso en español como cuestión de
equidad cívica y obligación legal; la
comunicación proactiva como
herramienta de rendición de cuentas
del gobierno, no como relaciones
públicas
13/19
(68%)
9/19
(47%)
3/5 Fuerte — la barrera
del idioma es el
obstáculo principal
para la participación
cívica; los
participantes
contaron que envían
a sus hijos a pagar el
recibo del agua; no
conocen a los
miembros del
Concilio ni las
prioridades de la
Ciudad; se mencionó
la cita sobre el
'tokenismo'
Presente — solo
se enteran de la
Ciudad por los
letreros de las
elecciones; desean
una participación
genuina (“vengan
a nosotros”); han
vivido el
tokenismo
Presente — se
mencionó la
estrategia de dar a
conocer el “trabajo
invisible”; el personal
describió que el
público no entiende
lo que hacen; se
identificó la
necesidad de más
capacidad en redes
sociales y
comunicación
Los comentarios sobre cómo mejorar la participación comunitaria recibieron la mayor energía en la estación “Nuestro Liderazgo Municipal y Cómo Participamos” ★22. “Si la gente viera que su opinión realmente importa, hablaría más” ★4. El trabajo del personal es invisible para el público ★7. El acceso en español se mencionó repetidamente y de forma independiente en todas las generaciones: que el Ayuntamiento funcione para todos los residentes de Fortuna en su idioma ★★; se mencionó por separado el contenido en español en los anuncios de Parques y Recreación y en las noticias de la Ciudad. Se nombraron mensajeros de confianza (Centro del Pueblo, Black Humboldt, iglesias, el puesto del mercado de agricultores) como estrategia de difusión.
Turismo/mercadeo ★21 en prioridades de gasto — el público entiende la comunicación como una herramienta de desarrollo económico.
Presente — Comunicación Pública y Participación fue elegida por el 23% de los encuestados en inglés como uno de los dos temas principales de Enfoque de la Ciudad (pregunta
Mentimeter del T1, n=100 en inglés). Encuesta entre talleres:
“Fortuna necesita un plan” (#2 tema más urgente, n=23 en inglés) es, en el fondo, un hallazgo sobre comunicación y rendición de cuentas del gobierno — el 66% de los
encuestados en el Mentimeter del T1 (n=157 en inglés) no sabía si Fortuna había tenido alguna vez una visión, lo cual refleja una falta de comunicación y planificación. Encuesta en español (n=5): incluir a los residentes de habla hispana se mencionó como prioridad. Un encuestado en español entre talleres mencionó “una opción de participación en línea” que facilitaría la participación — algo consistente con la brecha de acceso que aborda esta prioridad.
Matriz externa de prioridades, lo más
alto en la escala de “impacto
significativo”: Acceso en Español —
estandarizar la traducción e
interpretación al español en todas las
comunicaciones ★5. Participación
proactiva en redes sociales ★4;
presencia en línea para dar
información correcta ★★. Explorar
pasantías de comunicación ★. Rol
del Concilio: apoyar los mensajes de
la medida de impuestos; puntos de
conversación para el personal.
Plan Estratégico de la Ciudad de Fortuna 2026–2036 APÉNDICE A3 de A5 junio, 2026 * Todas las entrevistas y grupos focales se basaron en preguntas abiertas que no mencionaban temas específicos, lo que permitió a los encuestados responder como quisieran. ** Aunque el primer taller comunitario (T1) se diseñó para repasar los resultados de la campaña de escucha, recoger comentarios sobre “qué hace falta” en los resultados, y poner a prueba los principios preliminares de la brújula, y el T2 se diseñó principalmente para aplicar la brújula preliminar al desarrollo de ideas estratégicas y de uso de suelo y conocer las preferencias, muchos de los productos de trabajo generados en los talleres fueron acumulativos entre ambos eventos, por lo que en este informe no se distingue entre uno y otro. Las notas adhesivas y las estrellas se codificaron por color según la generación — principalmente para poder entender visualmente los intereses de las generaciones más jóvenes (en rojo), ya que la comunidad reconoce claramente su importancia — sin embargo, este informe no profundiza en las diferencias de resultados por generación. *** Incluye respuestas en inglés y en español. De un total de 40 encuestas de retroalimentación en papel del T1, hubo 26 clasificaciones válidas de valores y 25 clasificaciones válidas de visión. Para la encuesta Mentimeter entre talleres, n=100 de los 157 encuestados en inglés del T1 que respondieron la pregunta sobre las prioridades de Enfoque de la Ciudad. Antes de que cerca de 70 estudiantes de preparatoria participaran el último día que la primera encuesta estuvo abierta, los resultados eran un poco distintos (pero no se documentaron completamente antes de que cambiaran rápido en cuestión de horas), así que los resultados finales tienden a un 55% de participación de la Generación Z y la Generación Alfa. **** Para una descripción de la sesión final de trabajo conjunta entre el personal y el Concilio, consulte el Informe de Resultados de los Talleres de Future Fortuna.
Ejemplos de imágenes de los productos de trabajo de los talleres comunitarios 1 y 2 y las encuestas relacionadas Plan Estratégico de la Ciudad de Fortuna 2026–2036 APÉNDICE A4 de A5 junio, 2026 Plan Estratégico de la Ciudad de Fortuna 2026–2036 APÉNDICE A5 de A5 junio, 2026